为什么人家的培训落了地你却没效果
为什么人家的培训落了地你却没效果，企业是否需要培训，相信这是无需争议的话题，只要是企业都需要做培训。可是，同样的做培训，为什么有的企业培训效果好，一起看看为什么人家的培训落了地你却没效果
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一、分层次培训
培训为什么需要分层次?因为不同的层次，不同的岗位，人们看问题的角度和高度都不一样，对知识的理解和运用也不一样。所以企业的高层培训更多需要培训一些战略类、宏观类、思维类、全局性的高端课程。
基层培训主要是一些操作性、可行性、行动力、执行力比较强的课程。企业培训的区分对待，有利于满足不同员工的成长需求，高层最好到外面学习，基层最好是做企业内训。
二、分岗位培训
因为管理员、销售员、技术员、服务员各自的工作内容不一样，所以他们需要学习的知识和技能也不一样，企业培训最好区分岗位，不要把太多不同岗位的人拉在一起做培训。因为不同的价值观、理念、思想和行为都有冲突，所以企业培训的人数并不见得越多越好，有时还不利于提高企业的培训效果。
比如技术员关注事，他们认为把品质好才是最关键;销售员更关注人，他们认为把人搞定才是最关键，所以讲师的一个观点很难同进满足不同价值观的两个人。企业只有根据工种不同，采取不一样的培训方式，才能取得良好的培训效果。
三、分内容培训
因为企业的人员不样，岗位不一样，所以他们需要学习知识和理念也不一样，高层更多的是接受一些摸不着、看不见，说不清、道不明的思想和观念的培训。
基层更多的是接受一些具体的事务性培训。如果企业的培训内容给反了，那么培训就会误导人。高层如果没有思想观念的培训，他会失去工作的目标和方向，动力和激情。
基层如果过多的强调思想和理念的培训，他们会变得不务实，整天会胡思乱想，甚至总觉得自己怀才不遇。因此，企业培训的内容一定是根性员工的工作需求量身定做，才能真正让培训产生生产力。
四、分方式培训
因为高层是理性培训，中基层是感性培训，所以企业培训的方式，基层一定要比高层活跃。因为对于基层员工来说，有时培训的氛围和形式比培训的内容更重要。越是基层的员工越不喜欢听一些枯燥无味的大道理，所以基层的培训讲师一定要活跃气氛。
然而，企业高层的培训不在于形式，更关注内容。因此，企业高层的培训更需要分享知识、智慧、理念和文化，而不是一些华而不实的培训技巧。
五、分讲师培训
因为每个讲师的出身背景不一样，个人经历不一样，行为习惯不一样，所以讲师们的演讲风格和授课方式也不一样。企业要想做好培训就必须根据企业的需求选择讲师，而不是根据学员的要求改变讲师。
因为对于讲低端课程很好的讲师要求他讲高端课程，这不是强人所难吗?同样，对于一个经常讲高端课程的老师让他讲低端课程，他同样会觉得是大炮打蚊子。所以企业要想取得有效的培训效果，必须根据企业岗位和人员的不同，选择不一样的讲师。
六、分阶段培训
因为企业的发展来源于人员的成长。所以企业要有发展规划，人员要有职业规划。培训也同样如此，再好的培训也不可能一蹴而就。企业培训必须根据员工的成长需要循序渐进才能取得良好的培训效果。
如果企业培训没有规划、不分阶段，想起来有时间就培训一下，忙起来就把培训抛在脑后，如此三天打鱼，两天晒网的培训，那么这对员工的成长是很不利，对企业的发展更不利。
因此，企业为了长期的发展，必须制订新员工和老员工的培训计划。然后根据计划分阶段实施培训，这才真正算是以人为本的企业。
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培训需求调研常见的大误区
谈正确的方法之前，我们先谈两个在培训需求调研、培训计划制定中常见的误区。这两个误区，其实对应了两种极端。
1、一切以业务部门的需求为准
之前有客户提到他们在做需求调研的时候，主要是发问卷，问卷里有个问题是：“以下课程你（或者你的团队）想要学哪一门？还有哪些请补充。”
或者，还有一些企业的做法是，找业务领导聊一下，他们怎么说，HR团队尽量满足就行。
如果让业务部门直接提课程需求，就把培训需求澄清，定义成“支持性工作了”。
但实际上，HR部门或者学习发展部门，应该是企业内部的一个“咨询角色”，需要通过专业的分析，把企业的业务战略、业务部门的工作目标、管理者的学习需求翻译成“培训需求”。因为在业务部门面前，我们才是人才培养专家。
如果这个“翻译”的工作变成了“支持”的工作，那培训注定无效。培训部门也会沦为“课程采购部门”。
2、一切以培训部门的认知为准
前面的误区，是直接让业务部门提需求，而在很多企业，则是另一个极端，从头到尾就是HR部门闷头想，不管业务部门需要什么，这就陷入了另一个极端：培训需求脱离业务。
这里的问题在于，还是把培训当成一项工作任务，而不是业务提升的抓手。
HR部门作为职能部门，距离业务是远的，即便在很多会议上能够看到和听到关于战略和业务的很多信息，但是对业务挑战的体感是不如业务部门的。因此，仅仅靠自己的人才培养方面的'专业性，是很难得出有效的培训需求的。
基于上面两个误区，我们能够知道：不管是“发问卷”、还是“做访谈”，这些方式的目的，不是为了直接从业务部门那里得出答案，而是通过这些手段，来引导业务部门共同思考，共创出学习主题。
那么，具体怎么做呢？我们可以根据“企业战略需求”、“关键岗位绩效需求”、“个人学习需求”的顺序，逐层来拆解，接下来会介绍具体的方法。
3、培训需求的正确打开方式——拆解
一般来说，领导对于培训工作的指示都是简明扼要，有大方向，但是缺乏明晰的聚焦点，而培训部门需要把这个大目标拆解成一个一个小的达成要素。这里我们通过一个具体的案例来讲。
有一个做连锁零售的企业，CEO提出要培养“零售管理人才”，支撑公司未来3年的扩张计划。
零售管理人才，在这家集团企业有几千个人，上到业务副总、区域总监，下到片区经理、门店店长，到底培养什么级别的管理人才，又要培养些什么？
首先，可以去了解企业的业务战略，发现在企业3年规划里，销售策略其中有一个是加大终端渠道布局，提升消费者体验感。而面向消费者的第一阵地就是门店，这样看来，对于培训人群的选择，优先应该是门店店长。
接下来要根据“岗位绩效需求”，剥离出门店店长的关键技能短板。
这时，跟HR部门拿到目前门店店长的岗位职责和绩效考核结果，发现一个问题：门店人效偏低。
原来大多数门店店长都是业务标兵出身，自己做业务很强，但是对于店员的辅导带教非常有限，因为实在忙不过来。
接下来就从“个人学习需求”的角度，找门店店长聊工作中的问题。发现店长自身经营门店非常辛苦，排班排不过来就自己上，而店员积极性不强，遇到没有顾客的情况就不知道干什么，工作中存在懈怠。
综合下来，店长在辅导和激励下属方面能力需要提升，于是选定了“绩效管理”作为主要课程，“辅导下属”、“激励下属”作为辅修课程，让店长用“绩效”的方式管理和激励员工，加以自己业务能力的辅导，从而帮助门店提升人效。
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