企业业绩滑坡如何鼓舞士气
企业业绩滑坡如何鼓舞士气？每个企业的经营都是需要业绩的，业绩滑坡对企业的生存发展是有很大影响的，也会让人们的失去信心，下面小编为大家分享企业业绩滑坡如何鼓舞士气。
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案例：在北京的一家酒店前几年的效益很好，每年基本上收入都是呈20%速度在增长，但是今年由于社会大环境的影响，导致业绩不稳定，上半年有两个月没有完成预算任务，员工们的收入受到了影响，情绪普遍比较低落。现在旺季马上就要到来，老板给人事部一个任务，要准备好宣传部署，在接下来三个月(旺季)里做好宣传工作，鼓舞全体员工的士气，争取打一个翻身仗。
在这样的情况下，该如何鼓舞士气呢?
分析：从案例来看，主要有三点问题：
1、业绩一向稳定，但受环境影响开始下坡;
2、员工收入受影响，情绪低落;
3、老板下命令鼓舞士气，打翻身仗。
案例上虽说，是受大环境影响导致业绩下滑，但这只是外部环境因素，任何事情都是内外相互影响的， 就酒店本身而言，也许有管理落后，科技水平不高，自身资金，竞争力较差，核心产品市场竞争力弱等等问题。
因为下半年已经开始，所以鼓舞员工士气的工作要抓紧，而且需要是立竿见影的效果，所以对于酒店内部的问题，可以等到解决当前困难以后再论。
方法：因为是目前最重要、紧急的工作，所以可以采用短期激励的办法，虽然不治本，但对员工士气提升有一定刺激作用：
1、定指标、下任务、层层分解落实。从高层开始，逐级进行指标任务分解，非常时期，打破部门工作界限，将年度销售任务分解到公司各部门。例如，我们集团就对全年销售工作进行调整，销售部门完成年度计划销售工作80%，公司高层完成5%，公司其他部门完成10%，5%作为特别任务，由公司员工自愿认领，销售完成按销售总额的10%奖励;
2、奖励多样化，物质奖励与精神鼓励齐上。物质奖励上，可以采取提高业绩提成或增加销售奖金;树立绩优榜样，进行典型宣传等方式;
3、合理调整、适当减压。在公司处于非常时期，经济环境等外界影响较大的情况，不是光强调和加压就能完成销售任务，这个时候公司可以考虑适当调整销售任务比例，减轻销售压力;在销售旺季到来后，再视市场和销售情况，进行比例调整;
4、同舟同济，上下思想认识的统一。公司层面总动员，统一思想认识;听取员工意见和建议，重视员工的参与性;高层带头，身先士卒;士气鼓舞、培训跟上。
5、建立员工心态疏导通道。员工对企业失去信心，更多的是担心未来的发展趋势。应该进行与员工的深度沟通和聊天，让员工明白困难没有想象的那么严重，也没有那么容易去克服!帮助员工正确认识当前、未来的发展态势!用沟通来稳定心态!
“一鼓作气、再鼓衰、三鼓竭”。激励都是一种短期行为，能够解决一定时期内的某些问题。不能从长远上解决公司经营管理的根本问题。效益滑坡、士气不振，也是给企业一个机会慢下来，好好从长远思考解决企业经营管理问题，避免走入一滑坡就短期刺激，再滑坡再提高刺激，最后无法激励加速滑坡的情况。
企业业绩滑坡如何鼓舞士气2
如何完善企业绩效管理体系
“绩效考核是绩效管理的基础和手段，也是绩效管理的必经阶段。没有经过绩效考核阶段是不可能到达绩效管理阶段的。”
绩效管理是人力资源管理的一项核心职能，对于人力资源管理来说是非常重要的'。而绩效考核体系，需要随着管理工作的不断深入，适时地进行改进，方能有效地支持企业的整体运营。
不少薪酬绩效经理都希望不断改进现有的绩效方案，然而真正的绩效改进，没有几家企业能做到。因为绩效与企业战略目标和愿景息息相关进行的，若是不能从宏观的角度进行设计、调整，系统性地改变，那么只会有细枝末节的变化，不可能突破现状。因此，人力资源专家认为，想要让优化过的绩效方案能在工作中起到作用，那么从思路、方法到工具，一个都不能少。
一、绩效改进思路
在实践工作中，人力资源工作往往被当做后勤，总是不被重视，所以有些薪酬绩效经理可能会说自己有心无力，做不到。做不到就不去做了吗？编者认为工作结果不只是上司下达的任务的达成，还有个人经验上的收获。
绩效改进思路需要从企业层面考虑，假设企业目前的目标只有销售业绩唯一指标，那么除了“利润=收入一成本”计算外，还能有其他变化吗？比如影响收入提高或成本降低的关键指标，因为企业运营过程也遵循着VUCA的各因素。
举个例子：某公司最大的收入来源是经销商服务业务，公司收入与成本呈正相关，虽然每一个销售代表都非常努力，但仍旧不能改变市场规则。对于经销商而言，追求服务不仅只有好用的产品，还有数据分析、数据挖取的速度等，于是产品总监提出一个讨论方案：改进产品服务器，将经销商业务产品从公司服务器中拨离，短期内成本倍增，但长期来看，服务满意度的提升会拉动新客户订单的增加。
公司采纳了此方案后，不仅原客户对产品的满意度提升了，各区新客户也成倍增加，可以说小小的一点改变，让销售员躺在家里都可以完成任务。
看，这就是薪酬绩效经理的一种绩效改进思路：跳出固有思路，从最终目标出发，寻找次一级的关键因素，以此来打破业务增加的僵局。
二、绩效改进工具
OKR是时下最流行的绩效工具，很多公司老板要求薪酬绩效经理在公司里进行推广。每一个工具都是好的、有用的，关键在于能否适应企业环境中，是否符合管理层的认知。关键岗位上的人员是否能认识、熟悉并善于使用先进的管理工具，也是绩效改进的关键点。如果过去一直采用KPI，今年的指标设定不妨尝试用OKR的思路来设计。注意，只是运用思路，不用马上在企业里推广，因为对于过程的管理未必能达到OKR的要求。
三、绩效改进方法
上面两条主要是指标管理思路的变化，薪酬绩效经理在企业中特别要注意改进的就是方法。一般企业推广某类操作办法时，最常用的办法就是组织各管理层培训，由各管理层通过自己的理解推广到部门及员工当中。
不过BAT的HR们最近正在改变推广的方法，例如百度在推广OKR时，会先在某个部门中推广，然后由公司高层进行宣讲，并将推广过程中遇到的问题通过问答的方式列举出来，后期在全公司推广时问答会越来越多，操作起来也就越来越容易。
另外，薪酬绩效经理可以不用只为管理层培训，而是由高层深入员工中去，即员工与管理者同样听到高层对于同一问题的解答，这样就有可能在推行中实现员工反推管理者进行管理变革。这种管理思路对于以业绩目标为干部提拔标准的企业来说是一种进步。
总结：
实际上，绩效管理是一项非常难做的工作，大家一直处于探索中。可以毫不避讳的说：至今也没有一家企业或一个人敢说自己的绩效管理是做得非常好的。因此，如何揭开绩效管理的神秘面纱，摒弃绩效考核冠冕堂皇的外衣，让绩效管理真正回归管理的本质，有的放矢、紧接“地气”、扎实有效，真正使其成为企业管理的“最有效”工具，应该是所有人力资源管理者们努力的方向！
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