员工失误后我们应该反思
员工失误后我们应该反思，在学习、工作或生活中出现了过错后，为了表明自己悔改的决心，我们通常要用检讨书来悔过自新，下面是关于员工失误后我们应该反思的内容！
员工失误后我们应该反思1
有时我们一谈到人力资源管理，就会想到那句“以人为本的口头禅，这个“本，我们可以认为它是指成本，因为若不考虑效率地扩大员工人数，确实会给企业带来成本上的增加。
但我认为，这个“本更是资源，即每个人都有自己的能量，人力资源管理就是要把不同的人力成本进行组合，发挥其最大能效，为企业创造出最大的价值。在我看来，这才是“以人为本的根本。
因此，人力资源管理与战略规划不能仅仅停留在制度本身上，而要以提高员工忠诚度为终级目标，只有如此，才能发挥人才的最大价值。
七年前，我曾担任公司的技术部部长，当时发生的一件事，让我深切感到知人善任和激励等这些人力资源管理的基本因素，在对待员工问题上所具备的重要意义。
员工失误后
当时技术部最重要的工作是根据客户的订单要求，确定该产品在工序生产时的各类控制参数，同时将设置完的参数转化成工序生产所需的作业指令，并传到生产线，以便生产人员执行操作，我们称为质量设计。
因为此项工作涉及到的每个产品都要确定一、二百个参数，技术要求非常高，订单处理人员不但要具备冶金化学和物理加工的知识，而且还要有一定的技术业务经验积累，通晓工序流程。
我们有二十多位产品工程师从事不同产品的质量设计（订单处理）工作。
一位进公司四年，日常工作表现非常勤奋好学、精力充沛、干劲十足的员工，由于一次偶尔的失误。
在设置参数时，将上千吨本应为高耐蚀性表面的产品设计成了普通要求表面，更糟糕的是指令已下发，而且产品已经大批量生产，并发给了客户。
当时我非常生气，因为这个事故不仅影响了部门的绩效，而且给公司造成了不小的损失。
后续处理上我公司承担了客户的全部损失，并采取换货和补供方式缓解了客户的原料断料风险，但是在如何依据公司相关规定惩罚员工上，各层领导间却产生了严重的`分歧。
按照公司相关规章制度规定，工作岗位上的员工由于责任心不强造成公司重大损失的，依程度可扣发半年以上绩效奖，甚至下岗（待岗）或辞退，同时本部门年度绩效奖也要有10%的下调。
我本想就此事来好好整顿一下员工的工作风气，比我大的领导甚至也一再强调，要将本次事件作为典型事例处理——既要对当事人处罚，也要起到对其他员工的教育作用。然而，大部分普通员工认为下岗处罚太重，扣奖比较合适。
如何惩罚？
正当我迷惑处理决定时，该员工的直接领导找我表态，称责任不在员工，而在他这个领导身上。
他说，之所以出现这样的事情，是由于其管理不到位发生的，并请求我不要因为处理一个员工而影响到二十多位质量设计团队的工作氛围。他的意见对我最后的决定产生了重要影响，同时也改变了我对组织中人的有效管理的认识。
为此，我觉得很有必要跟基层人员沟通后再做决定。接下来的时间里，我分别找到二十多位质量设计的产品工程师。
包括失误者本人以及其他基层人员进行谈话，话题涉及责任心、团队合作、工作氛围以及工作条件、领导支持等方面。通过这些谈话和深入的了解，我改变了自己的初衷。
最后，我的决定是除报请公司考虑该件事与我本人年度绩效结果的关系外，不对他人作任何惩罚性处理。
做出这样的决定是基于几点判断：
1、此次失误不是责任心的问题，因为该员工的工作表现和能力大家有目共睹。
2、质量设计是公司关键岗位，一旦处理不当，团队其他人的工作就会束手束脚放不开，最终影响到公司的绩效。
3、公司生产流程存在问题。产品工程师在订单高峰期一天要处理几十份不同要求的合约，涉及参数非常多，若没有流程的保障，偶尔出错的可能性很大。
试想我们在纸上画个直径不大于5mm的圆，无数次点击该圆，谁能保证每次的点击都在圆圈以内？
4、公司惩戒制度的目的是防止失职现象的产生，而不是将潜在不合理的业务流程、管理盲点掩盖起来。
我与上司做了沟通，并得到了该处理方式的首肯。决定公布后，出乎意外地得到了员工正面的积极反响。
大家工作热情高涨，包括失误员工本人，不仅能够放开手脚大胆工作，且在日后流程改进、防止出错上主动做了大量改进工作，我个人也觉得威信更高了。
3、效率&公平原则
梳理上述事例让我体会到，企业的各层管理者不能仅就工作任务或工作目标而工作，更要将工作目标中的组织和人力视为中心。
组织在人力资源管理中坚持两项基本原则：效率和公平原则，原则把握得好，能起到正面效应，反之则会削弱组织的能力。
从失误员工个体来看，该员工的岗位态度和工作行为是吻合的。如果我们施之严厉处罚，就会造成他的认知失调，对于他来说会产生两种调整结果：
1、可能消极怠工，因为少做少错，不做不错；
2、可能为维护自己权益而抗争，最终辞职走人。这两种结果都不利于组织的发展。
从集体的角度来看，个体行为影响到集体中其他人的行为，若处理不当，会使其他员工形成事不关己、高高挂起的态度，他们心中想的是以后加倍小心。
不要被管理者抓住把柄，或强烈要求调离此部门，而不是像现在这样相互补台、共同改进业务审核流程。
我个人的感悟是：首先，管理者或者职业经理人在带领工作团队时，一定要设法营造出适合该团队的工作文化。
具体做法就是通过沟通，了解个体对组织和工作环境的需求，并改变个体的态度，使团队成员的认知达到较高的一致性，并借此提高他们的忠诚度。
其次，在奖惩方面，企业管理者要分析，不同工作团队中成员对激励因素的敏感程度，并据此设计出适合的激励方式。
比如在以量为衡量绩效的团队中，可能用增加奖金或提薪作用会起到明显的激励效果；在以知识能力来衡量绩效的团队中，则用对人价值的认可来激励作用效果可能会更好。
总之，我认为人力资源管理没有程式化的管理方法，而是以效率、公平为原则，通过研究个人、集体以及环境，来发现并形成最适合完成管理目标的人的组织和管理形式。
员工失误后我们应该反思2
说一个我之前遇到的一个小故事。
有一次去一个饮品店点饮料喝，那个操作员应该是个刚入职没多久的小伙子，在做我点的奶茶时操作不当没有做好，过来了一个领导模样的女性就直接开始骂他，完了我的奶茶就在她骂骂咧咧的过程中做好了，那时候我真的感觉很尴尬，估计那个小伙子内心也很尴尬、觉着丢人吧！
其实我们完全可以换一种方式可以更好的解决方式，也会给我即他们的顾客留下一个好的印象。
到底要怎么做呢！
1、优先解决问题
当员工工作出现问题时，我们最先要考虑的是怎么解决当前问题，而不是立马去训斥、甚至是惩罚员工。
分为两种情况：
情况很紧急：这个问题比较紧急，需要立马去解决，此时需要协助员工去解决问题，因为情况比较紧急，我们没有时间再去谈其它事情，这时候就应该协助着同事先把问题给你处理掉。
情况不紧急：如果这个事情并不是很紧急，这时候我们应该化身一名指导者，指导着员工去思考、去总结，这样不仅问题能够解决、员工的能力也能够得到提升。
记得，不管什么时候遇到问题了，肯定是以优先解决问题为主，这样不仅公司形象能够很好的呈现给别人，问题也能够第一时间得到解决优化。
2、交流沟通、总结归纳，达成共识
下属某些工作出现了问题，在我们协助他们解决问题后，最好能够指导他们做一次复盘。
主要有以下几个点：
这次工作中出现问题的原因；
你能够协调哪些资源尽可能规避这些问题的出现；
通过这次事件，你学习到了什么，是否有所提升。
大多数员工看问题都会比较片面化，很难真正的透彻领悟一些事情，肯定不能说问题解决事情该怎么过去就怎么过去了，我们需要反思，进而避免下次出现类似的状况。
3、在制度之上进行合理处罚
有些人会觉得，谈完后你再给我一个处罚，这不是明显的打一棒子，再给个甜枣吗。
但是处罚员工并不是我们的本意，一方面是为了警示这位犯错的员工下次不要再犯；另外也是为了警示他人不要犯类似的错误。
最重要的是为了维护公司的规章制度，这次你有错会受到处罚，下次你工作出色完成，也一样会受到奖励，公司从来都是奖惩制度，而不只是处罚制度。
操作过程中需要注意的点那照这种方式操作下来，整体情况会好很多，但是有些细节点也是要关注的。
1、沟通、处罚要第一时间完成；切忌拖延
职场中有拖延症的人一大堆，你要明白大部分事情都会越拖越烂。
如果员工犯错了，你没有及时的进行解决，以及按照规章制度进行处罚，他的感触可能会成反向的，本来你不说他可能以为这件事情都过去了，结果这么久又拿出来说，是不是在针对他；
同理当员工表现优异的时候，表扬也要及时有效、最好当着团队的面。
我们要知道随着时间的改变，员工对于大多数事物的期待会降低，拖延会让你的团队管理越来越糟。
2、对事不对人
我们要让团队成员知道，这件事情不管谁来做没有做好，都一样会受到相对应的惩处。
最好的就是按照知道一视同仁，不能说有的人你处罚轻甚至是不处罚，有的人却加重处罚。
我们做的这些事情就是对事不对人，你没有做好要被批平，她做不好一样也要受到批评。
3、先扬后抑
这件事情哪怕他有些地方没有做好，那么你仔细思考一样，这项工作他做的一点亮点都没有吗！
如果没有，可以考虑是否淘汰，如果有的话你在和他交流的过程中可以先适当放大去谈他好的地方，其次再去谈需要改进加强的地方。
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