好的团队离不开领路人
好的团队离不开领路人，一个真正的团队，人人勇担责任，并且富有激情，面对困难和挫折时，毫不退缩，这就是团队，一起来看好的团队离不开领路人的原因吧，希望对你有帮助。
好的团队离不开领路人1
团队里的人，各色各样，性格不同，能力也不同，好的领导，能协调团队成员关系，根据才能分配劳动任务，从而达到目标最大化。
好的领导，能够激励组员，制定正确的、前瞻性的战略，带领一个团队走向成功
六维领导力是我们的团队对领导力的新的诠释，六维领导力模型初步形成于2003年，六维公司在常年组织EMBA教育中不断研究分析优秀的领导者和成功企业中领导基因。
同时经常带邻国内企业家访问海外知名企业，对IBM、GE等组织变革非常的公司也做过深度的研究和探索，这些无一例外都是领导力很强、领导力素质模型也很完善的伟大的组织；同时还有在波士顿与冉杰。古拉提教授、在埃文斯顿与唐。
舒尔茨教授之间直接的思想碰撞。在这些过程，我们不断修正完善对领导力的定义，目前把领导力定义为六个维度的能力：
第一维：愿景
树立正确的组织愿景，告诉你的追随者，我们从哪里来，我们将要到哪里去，并将于组织愿景与成员利益紧密相关，我们要带他们去一个什么样的地方，那个地方有什么，他们的未来在哪里？
愿景就是规划未来，指明方向，如果没有方向，没有人会跟你走下去，如果组织没有愿景，团队成员也不会有目标，没有目标，也无从去努力，组织也不会有绩效。好的领导者一定要为组织指定一个明确的方向，而且让团队由此产生崇高感，同时明白自己的角色和价值，在实现目标的过程中，他能实现什么样的个人提升，或获得什么样的尊严和回报，好的愿景一定会然让您的团队充满高昂的斗志和精神状态，同心协力追随您去跋山涉水，跨越险阻，去实现共同的目标。
第二维：价值观
领导要建立基于原则和崇高理想的价值观，建立道德优越，身体力行，逐步构建统一有利于组织目标的整体价值体系，如：客户至上，成就他人，帮助下属成功等
没有伦理和道德标准就不可能真正具有领导力，领导者必须遵循最高的道德准则和行为标准，才能持续获得社会和组织内部的信任，柯林斯和波勒斯在《基业长青》中，反复强调核心价值观的重要：“这定义了一个组织持久不变的特质，而“高瞻远瞩公司的缔造者们最重要的贡献就是核心理念……关键是怎样从个人的层次着手，再上升到组织的层次。价值观要从领导者个人价值观出发，要外化为行为和人际互动，并注入组织，企业核心价值观是对企业领导价值观的“组织化改写。而价值观又同组织的愿景息息相关的，如果愿景是目的地的话，价值观就是路径和规则。没有路径和规则，我们将无法实现我们领导的目标。领导者需要通过三个途径——愿景沟通、企业文化和管理制度，把组织核心价值观外化到组织的各个角落，最终形成下属和员工的自我管理。
第三维：沟通
掌握准确的信息是有效领导力的前提，沟通能力是领导者传播愿景和价值观的必备能力，也是建立尊重和信任的基础，领导者要具有双向沟通的能力，善于倾听并善于反馈，并掌握表扬和批评有效手段
领导力就是影响力，杰克。韦尔奇说，他的领导工作就是不断的进行沟通。影响力在法定权力影响之外，要建立基于沟通的影响力，通过沟通视窗不断放大公开象限，通过沟通建立上下级彼此信任，在沟通中要掌握smart法则，明白沟通的目标，使之成为：specific，measurable，attainable，relevant，time-based.
同时要学会聆听，要做到能充分接纳别人的意见，不管下属提的意见是对是错，都要表示感谢，建立起通畅的信息源通道。对组织内行为一定要进行反馈，有效的反馈可以引导和修正团队的行为方式，反馈分正面反馈和负面反馈，即表扬和批评。表扬下属的目的一定是强化他的行为，告诉他为什么做的好，坚持这么做的好处；批评下属一定要要基础事实和情感，要基于事实的批评，不能诛心，不能带有情绪和偏见，基于事实和情感的批评更能让他心悦诚服，之后修正自己的行为，从而朝着正确的方向去努力。好的沟通的领导力的保障，沟通要基于尊重和平等。
第四维：授权
把工作交给别人去做，既成就了别人，也解放了自己，授权授的是解决问题的权利，而且要进行有效管控。授权是领导力的重要组成部分，但如何授权会更重要，做到有效授权会大大提升领导力
很多领导在参加管理学习后都期望在领导过程中实现充分授权，享受授权后的从事务工作中的解脱。但授权后很多领导很快就发现了新的问题，如：被授权人没有能力完成工作，或被授权人在乱用权利，造成组织混乱，以致于很多领导者最终还是选择了回头路，实施集权管理，把权利放在自己的手里，继续实行办公室政治，实行权利制衡，效率低下。是否授权，授权程度如何要根据不同情况进行不同的分析。六维领导力认为，授权必须建立在被授权者首先在价值观上必须和领导是统一的，能够领会领导的授权目标和倡导的原则，而且经过授权前的培养和考核，完全具备了在授权范围内独立解决问题的能力。授权后，我们依然要给予帮助和支持，情景领导提出了授权的四个阶段：指令阶段、鼓励阶段、支持阶段和授权阶段，情景领导的理念帮我们解决了这个问题。有效授权能够提高领导者的领导范围，促进组织不断壮大，去适应发展的要求。
第五维：决策
决策要建立在正确的价值观、准确的市场信息和专业能力之上，让了解消费者和竞争对手的人参与决策尤其重要，很多领导者往往因为让相关人员参与决策的程度不足而导致决策失误，掌握正确决策方法，提高决策的准确性是增强领导力和影响力的重要内容。
领导者面临的决策主要是三种：前瞻性决策，事务性决策和危机性决策，决策的正确度是赢得团队信心的保障，传统领导领导过于强调领导者的个人魄力和高瞻远瞩的能力，塑造无所不能的角色。一种往往凭直觉、个人知识和经验去决策，不让团队参与；另外一种在决策前可能会询问一些员工的看法，但并不告诉询问的目的，然后结合这些信息作决策。让民主参加决策是对东方领导者的决策习惯来说是一个巨大的挑战。六维领导力倡导的决策模式是：领导者在需要做决策的时候，召集决策影响范围内关键成员表明决策目的，让大家提出各自的看法与决策建议，领导者只扮演鼓励发言、引导讨论的角色，让不同的意见激荡出更好的意见，最后领导者综合大家的意见后，加上自己深入的思考，才做出决策，并向相关提供意见的主管说明最终的决定与原因。这个模式会有三大好处：促进团队融合；探求最佳决策方案；提高执行力。
第六维：创新
六维领导力的最后一个方面是创新，在实现领导力的过程中，我们总会面对不断出现的领导困境和管理问题，制度要不断的更新，目标也不断的调整，愿景和价值观也要与时俱进，创新是领导力不断优化的过程，是领导力不断提升的保障。
推进组织创新，是领导者的必备能力。领导没有创新能力，组织则不可能产生系统的创新，其他无系统创新包括一些点子则意义不大。六维领导力中的创新要求领导者具有前瞻性创新能力，在企业发展的不同阶段，根据外部经营环境与内部企业文化现状不断的提出新的创新目标，引领企业走在行业之先，通过推进创新来获得持续的`竞争优势。如何做到前瞻性创新呢，这要求领导者要精心设计创新网络，实施并管理网络。在网络设计中要选择合理的员工组合和平衡点。领导者不能把创新当成个人目标，而应该把创新成为战略的核心部分。外部的前瞻性创新包括：战略创新、管理流程创新、产品创新、营销模式创新、客户服务创新等，外部创新要求信息通道通畅；内部的前瞻性创新包括沟通模式创新、人才培养创新等，内部创新要求是倾听不同的声音。
六维领导力指出，一个优秀的领导者，首先要为组织建立伟大的愿景，树立正确和清晰的价值观，这两个维度需要领导者去创造；其次要掌握沟通、授权的技巧，这两个维度是领导工具，可以去不断的学习获得和提高；然后是决策，做好决策要培养整合思维能力和逻辑思维能力；创新要求我们不断去反思前面五个维度的发展，不断更新和优化，使领导者无论在什么情况下都能强大的影响力和号召力来引领组织面对发展与变革。
好的团队离不开领路人2
在不断变化的时代，职场人不可能永远服务于一家公司，只有一个领导者，在职业生涯的每一个转折点之后，他们可能会遇到不同的老板。每个老板的工作作风和管理手段都不尽相同，或多或少地影响着团队的工作效率甚至公司的发展。职场辞职的一个主要原因是与直接领导不兼容，也就是说，领导的工作方式和方法尤为重要，但有些领导总是让员工头疼。
团队缺乏凝聚力，可能是领导者不得人心
1、滥用权力而不建立信任的领导者
管理的本质是建立信任，最大的管理成本是信任成本！！各位领导千万不能善变！！一个领导者必须大声疾呼，一个领导者的所有行为都是建立组织信任的核心！！
你可以让大多数人信任你，你将有多少人能够管理;你可以影响多少人，你将有多少人能领导，而不是多大的权力，你。
记住：权力不是你领导团队的理由！
2、亲力亲为的领导力
马云说：怕员工犯错是领导最大的过错！！培养员工，既要给员工做事的机会，又要给员工犯错的机会！！
动手领导超级自恋，只是认为自己能行，单打独斗。于是他们抓住权力，累得要死，总觉得缺人才。我不相信男人使然，别人不信使然！这样的领导是功率或爱的兴趣或者贪婪。根据个人的每一个细节的控制，每个企业的利润已经离开了子。因此，你可以想像，这是很难做大的公司。
他们贪图权力和利益，不信任别人。这些领导人要么是偏执狂，被他们制造的恐惧吓死，要么是累死！
3、酒桌领导
谈生意就是请客吃饭。 对于这样的领导者来说，肚子很大，所有的生意都在酒里。 虽然哄客户开心，承受着酒精肝、血脂等风险。 这种领导，把自己的身体当成酒桶，米桶，他能想到客户的身体吗？ 除非客户也是个失败者。 当然，酒桌领导的危害不仅如此，醉酒吹牛，如受酒精的影响，这些领导都能做到，你说这种领导有前途吗？
4、不注重员工学习与成长，领导没有进展
这样的领导者相信毅力可以使事情发生。他们非常务实，取得了很多成就。然而，在信息时代，灵活性、灵活性和快速反应是王道。因此，青山那些思维僵化、坚持不屈不挠的领导，虽然素质看似可贵，但对企业越来越没用，没有被淘汰。领导者最大的责任是培养优秀的员工。如果领导只把员工当作工具，他们就没有资格管理团队。
5、不注重企业文化建设的领导者
这些领导人总是很神秘，很少与员工沟通，并通过电子手段向他们发出命令。他们也不与员工谈论未来，认为现在就做一切。这样一个团队在团队的领导下往往没有凝聚力，员工不知道在哪里做，不能放手，这样的团队一定发展不好，领导自然会被淘汰，除非你是政府官员。
6、反复无常，领导的频繁更换
员工最怕遇到这样的领导，不仅经常遭受反复的折磨，而且在关键时刻，领导不能果断，员工的痛苦可想而知。这种领导在最后时刻仍然犹豫不决，而员工的计划总是被领导的意志所改变。
领导者的管理风格和做事方式在一定程度上影响着团队的凝聚力，如果领导者不受欢迎，团队的工作效率就难以提高。
好的团队离不开领路人3
通过10个问题，可以判断一个团队将是成功还是失败。这10个问题，在我主持的“团队精神和团队领导”工作坊上，只是一带而过的一张幻灯片而已，因为参加工作坊的都是团队领导者，许多人还是董事长、总经理，而这10个问题是必须要问团队成员的—团队领导力不体现在团队领导者怎么说，而是体现在团队成员对这些问题的回答之中。
一、你和其他团队成员经常“真正”在一起开会吗？
真正一起开会，形式并不重要，而是有信息的分享和脑力的激荡，大家发现问题、讨论问题、解决问题。假装在一起开会，就是走个开会的过场而已。
二、你了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助吗？
如果团队成员不在一起开会，或者只是表面上在一起假装开会，那么就必然不会了解其他团队成员的目标、压力和需要的帮助。
三、其他团队成员能够给你提供实际帮助吗？
团队成员之间要有互补的能力，就像是足球队中，前锋需要人传球，后卫需要前锋协防。这样的帮助，以胜任力为前提。找到正确的人，是团队建设的第二步。
四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗？
团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有责，那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任，必须包括权力和利益，这是团队建设的第三步。
五、关于你和团队成员之间怎样配合，有明确的工作流程吗？
如果不能彼此配合，优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合，要求有明确的工作流程，这是团队建设的第四步。
六、你认同团队的流程和制度吗？
实际上许多团队有流程，但是这些流程和其他制度一样，往往只是写在纸上，或者只是停留在团队领导者的嘴上，或者是由公司强迫执行，不被团队成员认同。
七、团队的重大决策会征求你的意见吗？
制度不被认同的重要原因，就是在制定的时候没有考虑团队成员的意见。重大决策不需要团队成员投票通过，但是征求意见是必须的。
八、如果你帮助其他团队成员，会得到什么好处吗？
团队精神不是命令出来的，而是培养出来的，一个重要手段就是绩效考核和薪酬奖励制度。如果不考核团队合作，不奖励团队合作，在绝大多数情况下就不会有团队合作。所以，足球队除了奖励射门得分的球员，还会奖励助攻的那个球员。建立以团队合作为导向的绩效考核和薪酬奖励体系，这是团队建设的第五步。
九、你会因为团队取得重大成果得到好处吗，即使你没有做出直接贡献？
如果销售翻了三番，却只有销售人员得到奖励，那么就很可能出现物流部说无法及时送货、财务部说无法及时开票的情况。所以，获得奖牌的足球队，每个人都会上台领奖，包括从未上场的替补队员。
十、你信任你们的团队领导者吗？
如果团队领导者没有能力，或者不能以身作则，不能言行一致，将得不到信任。以上九个方面的失败，往往也是团队领导者无法获得信任的结果。打造合适的团队领导者，是团队建设的第一步。
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