提升汽服员工归属感用好这四招
据说海底捞奉行一个准则：是否投资新店，取决于人力资源是否跟得上。其实多数汽服店也是这样的。人力资源正成为制约店面发展的核心因素。
人员成长梯队建设：
留人最好的方式是让员工感到成长。没有什么比，日复一日的低水平机械重复，更让人窒息和打击人的积极性了。这就是成功学风靡时，那句每天进步一点点，之所以那么打动人和鼓舞人的原因所在了。
如今搭建人员成长梯队建设的店面，多数会分为专家成长线和管理成长线。这样安排的好处是，发展路径包容了员工的不同特质，顺手解决了管理岗位有限的问题，可谓一举两得。少数优秀的店面，不仅规划出了员工的成长发展路径，更重要的是将各成长节点，员工需要的培训支持和岗位要求等配套资料已完善到位。
汽车服务世界团队在长年跑店调研时发现，几乎每个区域或县市都有希望通过扩店建立并打造区域品牌的坚定看多派，对此我们表示赞赏，同时我们建议在日常管理中，建立起店面知识体系——将日常运营形成方法论后形成文字，这样的工作费神烦碎，但它能让分店获得商业业态传承的同时快速的获得运营能力，而不是凭感觉的摸索和仰仗店长的个人能力和悟性。
梯子好搭，让人敢爬能爬却不易。
尊重与授权：
道理是无需多言的，大家都懂。现在很少有老板，表现的特么不尊重员工的，老板是弱势群体好伐，关于授权，管理之风大热时借余世维等大师开智，该概念早已深入老板心。
不过不是说，这世界最远的距离是知道与做到的距离嘛。其实，我们多数员工是没有任何额外的权限的。海底捞员工权限之大，扩展了我们对于授权的'理解，海底捞的特色做法可能过于出格不适宜率性模仿，但授权这门功课多数店面还是需要补下课。
虽然不知道是哪天，我是坚信在国内，借由服务价值的确认和收费的提高，服务人员和技术工人的工资会成倍上升的，他们也将获得更多的职业和身份的尊重。蓝领的工资水平一直在上升轨道，而服务价值和价格却未水涨船高，这让老板们很是苦恼，我如果说等着吧熬过去就好了估计是会被扔鞋的，但情况是这么回事。
开会!开会!开会!
这里的会包含，日常的早会、晚会，例行的周会、月会、年会，还有穿插其中的培训会、交流会，如果还能有务虚会、茶话会就更好了。
会议是最有效的沟通方式。会开会、爱开会、开好会，是各级管理人员的本份。对于汽服店，会议质量先不论，会议一定要开起来。不开会议，就是管理者偷懒，因为他没有思考没有学习不想准备，他不知道要开什么开了说什么，这是对店面发展的不负责任。
话重了，见谅。
不要再说，6点开门客户就开车进来了实在没法开早会，不要再说，人太少开会没氛围那是大公司玩的花活，不要再说，我知道该开会但忙不过来就疏忽了，会议少开一场并没什么的，但差距就是这么累积的。桂林天成经孝勇说，所有的成功者都离不开会议，确实如此。
表彰与OK：
激活团队最有效的方式是，打造团队最有效的方法是通过不断的挑战新高树立团队荣誉感，让人摆脱日常的懈怠焕发新的动能，是组织员工的重要方式。
好员工是夸出来的，好的行为是奖出来的。与玩结合起来，非常符合年轻人的口味，让工作本身丰富起来，同时它与聚餐、旅游奖励、表彰大会、拓展训练等方式确实很搭，那就P完后让优胜者好好品尝胜利的味道吧。
成功是成功之母，在不断的小成功中，团队才能建立起自信和互信，才能支撑起店面未来更大更多的成功。
总结
从之前的店面硬件到如今的软件升级，汽车服务业的竞争门槛确实大幅提高了，本篇文章的一些要求有苛求的成分，有些让人感觉那是大公司的玩法，但还是决定写出来，记得在看一篇介绍华为的文章时有这么一句，“你未必能达到华为的高度，但方向一定要走对”，是的，多数店面在运作以上方法时，因人少、无专人负责等诸多制约因素，可能会没那么热闹起劲，但只要方向正确总归是离成功更近一步。
有一个词在我们文化中占据极高的地位，内圣外王，还有个词是内忧外患，这两个词从正反两面说明了组织及个人在内部建设和打造的积极意义。优胜店面，过去可以是外向型的——店面形象、外部关键关系处理等，而今天将越来越依赖店面内部运营能力。
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