中国式管理警惕哪些光荣的错误
中国式管理警惕哪些光荣的错误？相信每个企业都希望有好的发展，想要好的发展是离不开管理的，但是职场管理是要与时俱进的，下面小编分享中国式管理警惕哪些光荣的错误？
中国式管理警惕哪些光荣的错误1
为什么有那么多光荣的错误？是我们心中的崇高情绪在作怪，总想占领道德的制高点。于是，“言义比“言利崇高，理想比现实崇高，“长存比生存崇高，品牌比价格崇高，创新比模仿崇高，信任比控制崇高，敬业比效率崇高，超人性比人性崇高。挟持着崇高的价值观，营销管理的基本逻辑已经居于次要地位。
现实的逻辑是“低标准更容易做到“严要求，但崇高的价值观需要“高标准，于是，“高标准，严要求更容易获得喝彩。面对这些挟崇高名义之下的“光荣的错误以及不合逻辑的习惯行为，我们是否有像孔子那样的反思传统的勇气？
但如果错误披上了崇高的外衣，错误的本质就会被掩盖，犯错者反而觉得很崇高，不禁洋洋自得。这就是光荣的错误。2500年前，在“子贡赎人的故事中，孔子就批评过他的学生子贡犯的一个光荣的错误。
当时鲁国有一条法律：如果能把沦落到国外做奴隶的国人赎回来，可以从国库获得补偿。子贡赎了人，却不愿意领补偿金。做好事不取报酬，这难道不够崇高吗？子贡认为自己做了件大好事，等着老师的表扬。然而，圣人就是圣人。孔子剥下了子贡崇高的外衣，直击问题的本质：子贡实际上在帮倒忙，恰恰无助于鲁国法律的实现。
那条法律的用意是为了鼓励国民惠而不费地做一件大好事（赎金可补偿）。可子贡拔高了此事的道德标准，谁赎回同胞后再去领补偿金，就会被认为是不道德的，以后谁还愿意去赎？在营销管理领域，类似“子贡赎人这样的光荣错误比比皆是，许多人还以此为傲。“高标准还要“严要求，这难道不够崇高吗？但事实上，“高标准的结果通常只能是“不要求或“低要求。
1984年，张瑞敏刚到海尔上任时，立即规定“不准随地大小便。这个标准真够低的，这也是当时管理混乱的现实。但正是从“低标准，严要求做起，海尔才达到了现在的“高标准，严要求。管理水平的提高，不在于标准有多高，而在于要求有多严。“低标准，严要求做到了，自然会进化到“中标准，严要求乃至“高标准，严要求。老板讲这句话，一定很自豪，等着众人的赞誉。然后，这句农业社会的用人观是不适合现代商业社会的。
现代人活动半径很大，人口流动频繁，社会身份变换速度快。真要“用人不疑，疑人不用，结果可能是无人可用，或只有亲信可用。“用人要疑，疑人可用才是现代社会的用人观，它通过制度、制衡、监督、控制，避免“好人经不住诱惑而犯错误，让“坏人找不到犯错的机会而成为“好人。
“用人不疑的往往是小老板——他身边只有几个人是“不疑的，最终无人可用；奉行“疑人可用的往往是大老板，因为“疑人可用，所以人才很多。你被称为上司的“左膀右臂或“少不了的人，通常意味着由于你过分杰出而掩盖了上司的无能和组织的缺陷。
二战时期美军陆军参谋长马歇尔将军只要听到谁是“少不了的人，一定会及时将其调离。站在个人角度看，“少不了的人确实是荣誉；而站在组织角度看，“少不了的人恰恰反映了组织上存在问题。调离“少不了的人，就是为了避免个人弥补组织的缺陷，从而强化组织功能。这句经典台词也是个光荣的错误。
人才真的很重要，为什么那么多从优秀企业挖来的人才最后一事无成，变成了“废才？人才固然重要，但人才表演的舞台更重要。没有舞台，人才就不称为人才。
微软在中国招聘的员工是人才，难道进入微软之前就不是人才吗？微软的舞台成就了所谓的人才，而不是相反。常见到业绩不断下滑的企业人才济济，快速成长的企业反而人才捉襟见肘。优秀企业之所以有人才，是因为他们有人才培养体制，有化腐朽为神奇的管理力量。
我参加过很多企业的招聘，发现一个普通的营销岗位，却设定了很多限定条件。为什么这样做呢？因为他们是按某个最优秀的营销人才的模板设计的。于是，这个岗位成为“不可能岗位、“坑人的岗位。彼得。
德鲁克提出过一个非常重要的岗位设计原则，“一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，就能肯定这是个常人无法胜任的职位，必须重新设计。员工不胜任岗位工作，多数企业的做法是培训员工。但这是很困难的。比较简单的办法是重新设计岗位，让普通人也能胜任。
比执行力更重要的是企业的管理力、控制力。执行力的初衷是让管理变得简单，执行变得复杂，这不符合现代管理的趋势。真正的趋势是组织流程变得越来越复杂，一线岗位的执行动作日益标准化。
近几年与《执行力》同时流行的还有《把信送给加西亚》、《自动自发》、《没有任何借口》。执行力的流行，隐含的基本逻辑是：员工没有执行力，所以业绩上不去。可是道德上像雷锋一样、能力上像上尉“罗文一样的下属，到哪里去找？
管理的前提应该是：在道德上把员工想象为“自私自利的普通人——这是人的本性；在能力上把员工想象为平凡的人——普通岗位留不住高水平的人。在此前提之下，企业要通过有效的管理，让员工的“自私自利不损害企业和他人的利益，让平凡的人做出不平凡的业绩。
央视曾经举办过一个以“创新前沿为主体的栏目，主持人提出了与创新有关的30个词汇，其中包括背叛、摒弃、超越、改良、颠覆、发现、妥协、模仿、实践、学习、整合、执行、不破不立、成功破坏、与众不同等。
与会的100多位企业家、经济学家、职业经理人对他们心仪的词汇进行点击。结果，超越、与众不同、打破框框，分别以60%、40%、40%的点击率成为最受欢迎的词汇。
这又是一个光荣的'错误。如果这就是创新，那么，创新就只能是少数技术人员、经理人和“聪明人的“专利，普通人从此绝缘。
他们说的其实是创造，而不是创新。
创新为何不可以是模仿（创新性模仿）、整合、改良、妥协、尝试？彼得-德鲁克提出创造性模仿以及创新的源泉和流程，认为创新不是“缪斯的宠儿，而是从概念、制度和流程角度把创新变成普通人的工作，这样的创新才是最有价值的创新。
你认为世界上最伟大的产品是什么？我做过无数次小调查，答案不外乎计算机、手机、复印机、航天飞机、互联网……总之，一定是复杂的、高科技的。
这又是一个光荣的错误。伟大的产品不在于是否是高科技，高科技产品不代表就有大市场，而在于它是否给生活带来福祉。比如，拉链带给人们生活的方便几乎无处不在，它难道不是伟大的产品吗？
《财富》杂志评选的20世纪最伟大的产品是哪些呢？包括曲别针、拉锁、胸罩、创可贴、尿不湿、粘贴式便条等等，几乎都没有什么科技含量。
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职场中如何管理好员工
如何管理老员工
1、福利方面有所倾斜
很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。
2、让老员工有危机感
有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。为此，要在公司内部营造危机感。譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。
3、防止诸侯封地为王
在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。
如何管理应届毕业生
1、入职培训
应届大学生的培训主要在于使新入职的大学生更多了解企业的战略，站在股东的。高度去了解公司，对公司充满信心，从而找到自己在公司中的定位和努力方向，使个人目标和公司目标达到高度的一致性。
通过入职培训，使新入职大学生充分了解公司的企业文化、组织架构、工作流程体系、工作技能和岗位基本知识等，让新入职大学生对工作环境、工作流程有一个充分的了解，更好融入公司中。
2、师傅传帮带
应届大学生入职后，为了帮助他们快速成长，部分公司通常也会给这些人指定部分老员工做工作“师傅”，主要负责应届大学生的工作指导、工作任务分配、日常工作辅导以及解答问题等等，这就是通常所谓的“传帮带”。
有时为了加强指导师傅的责任感，往往会将应届大学生的绩效考核和师傅的绩效考核按照一定的比例，捆绑在一起，这样使师傅会腾出更多时间对自己的徒弟，进行业务指导，帮助他们更快成长。
3、试用期考核
对应届大学生在培训期间和试用期间要进行试用期考核，考核评分人主要包括入职指导人、工作的直接上级等。如果入职大学生的工作过于繁杂，且固定性稍差，绩效考核指标设置可以以工作态度、团队合作精神等等定性指标为主；
若入职大学生在试用期内的工作内容较固定，可以从所在岗位进行分解绩效考核指标，或者采取关键事件法为主，对具体项目完成情况、完成质量等进行考核；
当然绩效考核方式上可以采取二者相结合来看，不能孤立、绝对地使用某一种方法，只要能真实地反应新入职大学生的工作情况的，就是最适合的绩效考核方法。
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