为什么说裁员见证一家企业的格局
为什么说裁员见证一家企业的格局，公司的格局，来自于它的“正气”，做正确且道义的事情，尤其是对待曾经挥洒血泪尽职付出的离职员工。下面去看看为什么说裁员见证一家企业的格局。
为什么说裁员见证一家企业的格局1
一到年末就会有各种奇葩的职场事件浮出水面，你所在的公司会吗？
“会，而且好烦，我已经在考虑要不要跳槽了。”佛山的小王最近很苦恼——公司进行了第三季度盘点之后，老板发现今年的投入产出比严重不符合原定的发展计划和目标，于是在几次高层会议之后，公司开始了开源节流的裁员大计。
先是彻查每一个人的工作内容和工作量，发现有看起来付出和收入不对等的，就根据具体能力进行降薪或裁员。而评判的标准，仅仅是老板的“看起来”。
紧接着，公司还开始竭尽所能地打起了员工工资的主意。比如抓迟到，迟到一次扣25元，上班迟到确实不好，但老板为了抓迟到不打卡，居然派助理分分钟监控前台的打卡机，生怕有人迟到不打卡，最后以补卡浑水摸鱼。
某次小王迟到，由于冬天手指太干燥，打卡打了十分钟还打不过，索性干脆就不打了直接进办公室开工，想着反正已经迟到了，晚点去打也一样。结果才刚坐下，人事就打来电话问：“你刚刚打卡了吗？”小王一听就火了：“明明是打卡机识别不了指纹，又不是我不打！”
但是，以上这些，都还在可忍受的范围之内。让小王最不能忍的，是公司竟然撤掉了所有“主管”级别的职位，原来的主管们全部被贬为“平民”。没有主管，所有员工对接的直接就是经理，而降职的同时也意味着降薪，好巧，小王就是其中的一员。
“不集中力量想办法赚钱，整天对自己的员工这么穷追不舍的，真的有必要吗？一个公司格局如此之小，这样的公司确定是可持续发展的？”
企业在年底裁员，无外乎做人员和预算的调整，而为了最大程度的减少支出，不少企业会通过各种方式逼员工主动辞职，这是每一个职场人都有可能碰到的情况，所以无需生气，该拿的要拿，该走的就走，摆正心态，公司与员工本来也就是雇佣关系。
而作为企业，小编始终认为，无论有多么宏远壮大的发展目标，一个企业最终依靠的'是人，开源节流可以，但不要苛待员工，真要裁员，企业完全可以按照劳动法走正常流程，该赔偿的赔偿，员工是可以理解的，这也有利于企业的对外形象，怎么也不至于引起众怒。
为什么说裁员见证一家企业的格局2
离职管理不仅是企业人才管理越来越必要的一个部分，还是创造长期价值的机会。前员工可能会再回来工作，或者在将来成为客户、供应商、在职员工的导师以及公司品牌大使。
2019年People Path（之前名为Conenza）和康奈尔大学联合发布的一份报告表明，约1/3的企业前员工会以客户、合作伙伴或供应商的方式和之前的雇主保持联系，公司15%的新员工来自过去员工的推荐或返回的离职员工。
提前做好离职准备
听上去有点反常，但优秀企业会持续关注离职问题，而不是将其看作独立事件。离职流程不仅是安排得当的离职面谈和工作职责的清楚交接。“尽早为离职打好基础很重要。”一家大型企业律所的合伙人告诉我们。
企业的确该在招聘时就启动离职计划。管理者应该告诉新人，公司希望所有人都能待到退休，但这并不现实，无论在职还是离开，公司都会提供资源帮助员工的职业发展。员工工作期间随时可以进行职涯讨论，管理者会告诉员工有时候需要到其他地方实现其目标。
对很多公司来说，这样的坦诚是个重大转变。有关职业发展的谈话往往由于公司对离职问题的警惕而被禁止。但员工不会看不到一个事实：除了少部分情况，“铁饭碗”时代已经结束。他们知道在职业生涯中自己很有可能会换几次工作。
许多能力出色的高管在职业生涯中期都会爱上领英创始人之一里德·霍夫曼（Reid Hoffman）所说的“服役期”任务，这种任务会事先规定任期以及企业对个人及组织成长的期待。
管理咨询公司和律所有所谓的“晋升或离职”文化，只有少数人能成为合伙人，因此这类企业尤为擅长让员工感到自身价值，同时也让多数人意识到自己有可能在某个时候离开公司去别处。
很多此类公司都会和可能录用的求职者以及即将入职的员工分享离职计划，就像分享培训、职业发展和奖金制度一样。麦肯锡雇员加入公司后会立刻进入校友网络，而不是等到离开时。
管理者和下属讨论职业发展时，可以用具体的行动支持谈话内容。可以给员工分配挑战性的任务、增强经验，也可以帮助他们拓展人脉、介绍外部员工，或者在员工想离职时安排内部导师和教练作为联络人。
一些公司会提供“加分技能”项目，帮助员工获得无论本公司还是其他公司的招聘经理都会更喜欢的新技能。例如，亚马逊职业选择项目会为员工提供某些领域的课程并支付学费。麦当劳的“机会拱门计划”帮助员工乃至其家人获得学位，提升英语技能，和顾问一起规划职业发展。
保留人才包括接受人才的离开，这种方式看似太前沿甚至有点理想化，但获益的不只是员工。预先准备离职计划，可以让管理者避免因员工意外离职而受到打击。
企业可以搜集员工满意度和离职意向的数据，帮助人力资源做好预测。领导者也因此可以坦白自己对人员的需求和潜在离职率的预期，这样员工的离职才能友好收场。
离职管理
尽管今天的人才市场流动性强，离职仍然是一件让人害怕的事情。能否友好分手，取决于公司的离职计划是否承认离职员工对公司的贡献，是否提供培训等资源辅助工作过渡，以及能否为新公司提供反馈。
在认可员工贡献方面，公司应该支持管理者举办欢送会或公开感谢离职员工。各公司文化不同，一些组织会做更多事情确保离职气氛积极友好。有人亲切地将退休员工描述为荣誉雇员，类似大学在杰出教职员工退休后授予他们的荣誉地位。
苹果店铺员工离职时，所有人都会聚在一起鼓掌欢送。HubSpot波士顿以外的分公司，离职员工都会参加“毕业晚会”（当然我们仅推荐对主动离职的员工使用这种说法）。
如果公司有正式的校友计划，也可以在员工离职时邀请其加入。如果是裁员，遣散费的确可以为离职员工提供经济支持，但公司也应该考虑员工的主要诉求是找到新工作。离职计划可以在这方面发挥作用。
例如，爱彼迎公司员工无论是主动离职还是被动离职，公司的离职人才名录都会收录他们的档案，帮助他们寻找新的工作机会。很多公司还会为合同到期的员工提供转职就业服务：包括求职培训、职业评估、辅助打造个人品牌（帮助修改领英档案及简历）。
以及财务规划。最先锋的离职规划还会提供咨询等心理支持，帮助员工调整和离职相关的情绪问题。
当然，离职也是企业学习的机会。企业应该利用精心设计的离职谈话来搜集数据，做到谈话时长适中、提问标准化、数据收集保密，并在必要时用于改善实践和政策。如果还没有和员工谈过离职后保持联系，可以通过这些谈话表达意愿。
最后，在离职谈话中询问员工对公司离职计划的感受，可以让企业在未来更好地管理离职，创造良性循环。3至6个月后可以进行追踪访谈，评估员工在离职和过渡时期是否获得了支持。
从员工到校友
很多公司现在都将员工视为大学生：为办公室配备乒乓球桌、懒人沙发，以及其他校园生活的标配；为员工提供免费食物，发放印有公司商标的运动服。但在所有这些校园感的福利中，强大的校友计划才是最能证明企业是持续关心员工的职业和福利的。
企业校友计划方式和规模各不相同。一些由公司员工监管，并有具体的会员准则和会费。另一些只是由企业建立网络社群，前员工自己负责维系。最有野心的公司会提供整套校友设施。波士顿咨询公司、微软和德勤使用社交媒体、专门的校友网站和公司简报确保前员工和组织保持联系。
这类平台可以用来展示过去和现任员工的成就，许多采访对象都指出这种方式很激励人心。例如，曾供职于克利夫兰美联储的员工告诉我们，即便在离开前公司十多年后，“在新闻上看到前公司的重要事件或重大进步，我仍然感到和那里工作的人息息相关。”
另一种和校友互动的方式是，让他们参加职业发展工作坊和系列讲座。这类活动可以通过在线研讨会和播客方式进行，全球校友都能参与。内容往往和真实世界发生的事情相关。也许最重要的是，校友计划通过欢乐时光和重聚等有趣的活动为员工创造了维持社交关系的机会。
具有前瞻思维的企业还有另一个战略，是为校友继续提供折扣优惠和员工辅助项目等福利。领英的所有员工都享有领英高级会员。雀巢公司有校友折扣，可以折扣价购买一系列产品和服务，包括电子产品、度假产品、汽车和娱乐项目。
为各种规模的企业提供校友计划的公司Enterprise Alumni建议企业通过邀请离职员工参加志愿工作或集体活动保持联络。
离职往往会带来各种情绪，但从整体出发，精心设计的离职计划可以确保员工的情绪不会影响工作过渡。公司建立这类机制可以将离职带来的成本降至最低，并为公司和离职员工创造长期价值。一家大型企业律所合伙人告诉我们：“公司和员工的关系很复杂，雇佣关系的结束并不意味着这种关系也结束。”
员工离职计划不该是马后炮，而应被整合到人才管理计划中，企业应善用来自员工的数据和信息进行决策。如今人们在职场频繁跳槽，企业用心制定离职计划已经成为必要的战略。
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