对不积极的员工怎么沟通
对不积极的员工怎么沟通，沟通应该是很友好的，而且沟通的作用非常的大，在公司里，管理者要学会如何沟通不积极的员工，因为企业要发展员工就必须积极起来，对不积极的员工怎么沟通
对不积极的员工怎么沟通1
最高阶的技巧——探索下属真正想要什么，然后引导他去为自己想要的东西工作
一说『真正想要什么』，肯定有人会说『谁不是肯定想要更多钱』，这话虽然有一定道理，但是你要想，你们公司的薪资肯定不是全世界最高的，为什么员工没有『为了更多钱』而立刻辞职去世界上薪资最高的公司呢？
他们还在这里工作，肯定是有原因的，所以，虽然每个人都想要更多的钱，但真实的愿望可能是『在我能力范围内多赚钱』『在赚到钱的前提下做一些喜欢做的事』。
员工的喜好、特长、倾向，是你作为领导要去发掘的，发现这个爱好，然后投其所好，比如，下属想要将来成为领导，那你就告诉他，你会帮助他成为领导，但是成为领导不是简单获得一个头衔，还需要对应的领导能力，你会给他一些机会领导其他组员一起工作，从中锻炼领导能力
这样他就觉得自己是为实现自己梦想而工作，工作就有干劲了。
恕我直言，能够上知乎来问『部门下属工作态度
不积极怎么处理』这样问题的领导，自己的领导能力估计也不咋样，让你一下子掌握上面说的高阶技巧，有点困难，所以，你还是看看下面最实用的技巧吧。
最实用的技巧——让下属知道他不干有其他人干
如果你真的是领导（严格来说叫『管理者』、，你应该拥有下面这些权力、
你可以决定下属的绩效
你可以指派工作给下属
你可以和HR联系进行人事操作
如果你都没有上面这三样权力，这个问题也许不该你操心，我知道，在有的组织里，有一种角色只是『带头人』，和其他队友只是平级关系，并无上面3项权利，那么，你就让拥有这3项权利的人去解决问题吧，解决这事不在你职权范围内。
好吧，现在假设你是真正的领导或者管理者，遇到工作态度不好的下属，你怎么办？
首先你还是要尝试用一下高阶的技巧，你好歹要尝试一下，不然你永远得不到进步，而且，了解下属所想，不要靠猜，要和他谈话，你不要猜测『疑似以此要挟升职』，你要和他谈一谈，给他机会表达出他真实的诉求，既然他『提出想要调整到清闲的岗位』，那就告诉他，现在不行，调岗是对绩效合格的员工的一种奖励，做不好现在的事，
公司怎么有信心换个岗位就做好了？要证明自己的工作能力之后才能说调岗。
也许下属会端正态度，但是，可能依然不端正态度，那么你怎么做？
你有权力安排工作，你就把功劳大的工作安排给别人做，注意，这不光是给态度不积极的员工一个警告，也是对团队负责，防止一个人撂挑子不做导致混乱，既然这人不好好干，那就让愿意好好干的人来做，同时，要对于做事的人要给与赞扬和奖励，给他们高绩效，态度不好的那位当然没份。
对不积极的员工怎么沟通2
1、员工为什么不积极？
2、怎样提高员工的积极性？具体做法？
3、写一个案例，从不积极到积极的转变，中间会经历什么？
问题分析、
员工不积极主要要从很多方面来看，首先大环境的影响还有领导的方向，再有就是员工本身。
新的店铺首先要有很多的店规，但是有经验的员工一般都不愿意被规矩所束缚，希望按照自己的方式去工作。
可是一个店铺如果没有规矩就不成方圆，这样的问题主要就出在，领导的引导问题上。
怎样引导？
可以先观察这个员工平时的做事方法，然后根据他的一些表现可以进行一些谈话。
因为在日常工作中肯定会有问题，不要盲目的批评员工，先进行沟通了解，才能进一步的进行改善。
调动员工的积极性也跟接到顾客一样，要从员工的利益出发，结合给员工的好处，让员工觉得在这个利益中可以看到更好的未来。
而且在这里工作能够，给他的生活带来改变，这样的话调动积极性就可以很简单了。
员工案例、
从不积极到积极对于销售来说，就是心态和收入的差距，转变好了会成长为非常优秀的销售，转变不好就是离职。
员工不积极这个之前也有过，店铺之前有一个员工，他的目的就是有一个地方上班，每个月给拿2-3000块就可以了，其他的也不要求。
而且只要她不犯错，公司也不会辞掉她，她就可以一直在这里上班。在了解他的工作状态之后，与他进行了沟通。
沟通对话、
我、你看你在这里工作了也有几年了，对于公司来讲非常珍惜你这个老员工，但是我不知道是什么原因导致你现在的工作状态，为什么这么消极？
明明我们有经验也有能力，每个月可以给自己带来更好的收益，为什么要有现在这个状态来工作呢？
员工、就是觉得有劲使不上，也就懒得再努力了，就这样混日子也挺好的。
我、那你这样是看不起你自己？我觉得你完全可以改变现在的状态，并且以你的能力会有更好的发展，为什么要安于现状呢？
你看公司现在发展越来越好了，而且对老员工公司也非常照顾。
如果你有什么不满意或者是有什么更好的想法，都可以跟我讲，我们共同努力来把我们的店铺做的更好，你看怎么样？
员工、我不知道该怎么做！
我、没关系，我可以来帮助你。在哪方面不足我们就从哪方面开始，工作经验和销售能力你是不缺的，只是少了一些方法。
这些都是比较好解决的问题，如果你愿意的话，我们可以共同的把它做好。
所以在之后的工作中有问题他都会向我询问，不会在像之前一样状态，并且销售的业绩也在稳步提升，一改往日颓废的状态。
有时候员工工作只是一个心气儿的问题，有些人心高气傲，他可能觉得是公司或者是大家不认可他。
其实并不是这样，只是需要更有效的方式去引导他，一个人的时候总会容易钻牛角尖，但是有人帮助的话，就很容易改变心里的想法。
其实这个关系与接待顾客一样。
先要让他对你解除防备心理，并且让他相信你能帮他改变现在的状态，带来好处，之后他的表现和之前完全不一样了。
对不积极的员工怎么沟通3
团队管理中
语言风格的误区
在团队管理中，我观察到管理者有以下 4 个常见的语言风格的误区。
误区一、认为严肃型语言风格有助于树立威信。
这些管理者认为，作为管理者，应该建立自己的威信，沟通应该严肃、不苟言笑。
这样的实践效果往往适得其反，员工会觉得管理者太强势，或者觉得自己与管理者有明显的沟通鸿沟，进而产生更大的距离感。
误区二、认为随意型语言风格有助于建立和员工之间的连接。
这些管理者认为，团队要建立起家人般的氛围，沟通应该是很友好的，和员工的沟通可以很随意。
这种风格带来的负面影响是会让员工觉得管理者说话缺少分寸感，甚至觉得他专业性不够，进而降低团队对管理者工作能力的认可度。
误区三、认为复述型语言风格才能正确传递管理意图。
这些管理者认为，作为管理者，最重要的工作就是上传下达，上面有什么文件制度出来，就直接转发给团队，让大家自己领会和学习。
他们忽视了很重要的一点，不同层级的人，理解信息的能力不同，视角也不同，如果直接接收没有经过 " 解码 " 和 " 转换 " 的内容，未必能真正理解透彻。
这种沟通方式会让团队觉得管理者没有自己的管理思想，也会降低团队对管理者能力的认可度。
误区四、认为统一型语言风格有助于维持内部公平。
这些管理者认为，作为管理者，要一碗水端平，和团队沟通的语言风格应该相对固化，体现沟通的一致性。
一致的风格其实忽视了个体认知能力、性格特点及抗压能力的差异。员工的理解能力未必是统一的，如果遇到敏感型的员工，不适合的表述还可能会带来不可预见的后果。
如今员工在职场的工作压力较大，每个人的抗压能力有差异，这对团队沟通中管理者语言风格的适配带来了更多挑战。
语言表述的黄金圈法则
人的思维分为 3 个层次、做什么、怎么做和为什么做。
很多人是以做什么→怎么做→为什么做的模式思考问题的，而真正成功的、给人启发与激励的思考方式却刚好相反。
在职场上，普通员工更愿意听吩咐，他们处在做什么的状态。而优秀员工在做事情之前会经常先思考为什么做、" 上级对这个任务的态度是什么？我要如何才能把这个任务完成得更出色？完成这个任务对我来说有什么意义？"
如果员工能够把这几个问题想清楚，那么他们对待任务的心态就会更加积极主动。
在沟通过程中，管理者要注意不能只是传递分配任务的信息，而应该让团队明白，为什么要这么做。
有一个叫 " 黄金圈法则 " 的工具很适合在沟通过程中使用。黄金圈法则包括了内圈、中圈和外圈，沟通路径是由内而外的。
内圈是 " 为什么做 "，对应目的和理念。
中圈是 " 怎么做 "，对应具体操作方法和措施
外圈是 " 做什么 "，对应具体任务。
这个黄金圈法则可以用在管理者做正式演讲、会议开场白、动员大会等各类场合，效果非常好。
其实，黄金圈法则也是一种思维模式，很多有影响力的企业领袖都在用，如苹果公司创始人、伟大的产品经理乔布斯，他每次产品发布会的'演讲逻辑都是如此。
如何适配
团队沟通的语言风格
本文主要从群体沟通和个体沟通两个场景来解析如何适配团队沟通的语言风格。
1、群体沟通
群体沟通一般是指在公开场合的沟通交流，分为单向交流和互动式交流。
单向交流主要是向外界宣布一件事情或者发表个人观点。
互动式交流主要是指团队会议或研讨等。
群体沟通中，管理者首先要根据黄金圈法则进行梳理，沟通的过程要突出逻辑性、感染力和专业性。
针对逻辑性，可以考虑沟通的结构设计，以 " 总、分、总 " 的结构来设计内容，让语言有严谨的逻辑性。
针对感染力，可以考虑在沟通中引用一些有哲理的名人名言，或者通过讲故事的方式，唤起现场人的共鸣。
针对专业性，要在沟通前理顺沟通内容的前因后果，包括理论依据、数据资料等，做到有备而来。
对于群体沟通中的互动式交流，需要营造开放的氛围，由于群体沟通过程中很容易跑题或者变成漫议，导致沟通无法得出结果，因此需要使用专业的工具来引导交流。
下面介绍华为在群体沟通中常用的 3 个工具。
1、头脑风暴
可以收集尽可能多的方案，更关注创新和个性。管理者向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，创造融洽轻松的会议气氛。
管理者先不发表意见，而是让每个与会者自由提出尽可能多的方案。
2、团队研讨
可以收集经过沟通讨论的方案，更关注方案的可行性。团队研讨分不同小组，管理者向各小组提出需要研讨的课题，说明研讨的时间和输出要求。
各小组通常需要一名组长，由组长带着团队成员进行研讨。
3、自我批判
这是极具华为特色的团队沟通工具，在企业文化落地和团队融合中非常适用。
在自我批判中，每个人首先要对自己做深度剖析，提出自己的缺点和不足，然后接受其他与会人员客观公正的评价。
这个互动沟通在华为各层级团队（包括高管、中都定期开展，以确保华为能坚守企业核心价值观。
在上面 3 个工具中，管理者的角色是 " 引导 + 总结 "，通过开放式提问来引发讨论，而非只让员工回答是或否。至于管理者自己的观点，可以放到最后总结和发表。
2、个体沟通
个体沟通就是管理者和沟通对象一对一的沟通方式。一对一沟通非常考量管理者的共情力。有这样一句话、低情商的人讲道理，高情商的人懂共情。
在一对一沟通中，与业绩好的员工共情还是比较简单的，而与业绩不好的员工共情就比较难了。
对于这样的员工，首先，你不能站在他的对立面来沟通，而是要试着先让他发言，从他的视角去理解他；然后，从帮助他的角度出发，给他提建议。
不过需要注意的是，在给他提建议时要尽量避免用命令的方式。对于一件事情，只有自己想通了才是有价值的，用命令的语气和权威的口吻去沟通是没有效果的。
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