从0到1搭建人力资源体系步骤
从0到1搭建人力资源体系步骤，作为hr人力资源方面的才能是必不可少的，好的人体体系可以让业务运作顺畅，明晰权责管理，提升效率与业绩，以下分享从0到1搭建人力资源体系步骤。
从0到1搭建人力资源体系步骤1
1、打好人力资源管理的行政基础。企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。
所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到人尽其才、工作合格并有创新这方面。
而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。
2、搭建起一个组织管理的平台。在基础工作做好之后，人力资源管理者的着眼点应放在――以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果。此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是组织规划。
比如业务部门应设置什么职位，由什么人担当，要达到怎样的效果。这些工作要求人力资源经理要对业务有相当了解；公司管理者也必须认同人力优化和开发的重要性并参与其中。
在这个平台的建设过程中，人力资源管理者参与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。
3、建立起人力资源开发体系。人力资源管理需要有基础、有组织、有系统。因而必须搭建起行政与组织平台。
但以上工作只能达到保和平的目的，如果想建家园，还必须建立起一套人力资源开发体系。正如我们前面所提到的，人力资源必须开发出来，才能创造价值。
企业现有人力资源往往可分为三大部分：未发育的人力资源（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；
未利用的人力资源（学非所用，用非所长的人）；
已开发的人力资源（正在发挥作用的人），一个合格的人力资源管理者要能明确分析企业人力资源的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前两种层次向最后一种的转化。
4、人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容传递给公司管理者与员工。
从0到1搭建人力资源体系步骤2
一、招聘战略
不同的企业文化、企业发展的不同阶段，对于人才招聘的需求都不一样。所以建立招聘管理体系的首要就是确定符合企业要求的招聘战略。
招聘战略无外乎两种，其一就是人才吸引战略，即用薪酬、福利、发展机会、成就感等各种手段和策略吸引行业内有相当经验的成熟人才的招聘战略。一些处在变革或快速发展期的企业经常使用这样的战略。
其二就是人才投资战略，即把人才的招聘看成是一项长期投资，通过对人才的战略投资和培养，获得充足的人才储备和稳定的投资回报。一些成熟、稳定的企业或处在成长期的企业比较偏向于采用这种人才战略。
二、预算管理
1、招聘成本：一是招聘的直接成本，是指在招聘过程中的一系列显性花费（招聘费、测评费、安置费、培训费、招聘人员工资奖金等）；
二是招聘的重置成本，由于招聘不当导致必须重新招聘所花费的费用；
三是机会成本，它是因人员离职和新聘人员的能力不能完全胜任工作所产生的隐性花费；四是风险成本，是指企业的稀缺人才流失或招聘不慎，导致未完成岗位招聘目标，给企业管理带来不必要花费和损失。
另外，还有一种隐性成本，就是繁琐的招聘流程影响了招聘人员的其他工作，占据了原本应重点关注核心业务的时间，其所产生的是一种隐形的成本损耗，这种成本更高。招聘成本管理是综合性成本的管理，成本与效率两者必须兼顾。
2、如何控制招聘成本：
1、编制管理：可对组织架构与流程进行优化，并加强编制管理，有效配置人力资源，通过提升效率来控制人力成本。因此，企业需要进一步梳理岗位名称，进行工作分析，明确岗位职责与任职标准。
2、招聘潜力股：招聘基本胜任型人才，如果其综合素质优秀、潜质较好、展现出更强的创新力，进入公司后发挥与提升的空间就较大，对企业的忠诚度与工作稳定性可能会优于优秀胜任者。
3、提拔内部人才：比如提拔内部员工到更高一级的职位，原职位对外招聘，既增强了对内部员工的激励性，又降低了人工成本与新员工培训成本，因为职位越高，需要付出的薪酬与培训成本就越高。
4、派遣等方式：对于阶段性的人才需求，可向外部中介机构租借临时员工，有些高级人才通过担任外部顾问或者虚拟办公的方式，以节约公司用人成本，所以开发共用性人才是较好的降低成本的策略。
5、招聘渠道:多渠道结合的形式，且寻找多种低成本招聘渠道，如网络搜索、人才推荐（内部人才推荐、HR同行人才推荐、业务同行推荐）、员工返聘（离职员工、退休员工）等都是成本较低而效率较高的招聘渠道。
6、提高面试技能：多种面试方法搭配使用，提升面试效率及准确度。
7、过程管控：
1、阶段性总结评估：通过对年度、季度招聘效果进行分析，包括招聘渠道的投入产出比、各类职位的招聘方式与招聘周期相关性等，从而针对性、重点性投入与分配招聘资源。
集团性企业应对总部与各区域公司的招聘数据进行分析评估，得出最优的招聘渠道组合方案，然后召开年度供应商大会，采取招投标方式进行战略性采购，达到降低成本的效果。
比如在招聘渠道分析方面，可通过对以往招聘数据的`统计分析，抽丝拨茧，从中找到渠道选择的落脚点。
相关招聘数据包括：不同阶段各种渠道（包括细分渠道）的简历数量、面试人数、录取人数等，进而计算出各种渠道的有效简历率（面试人数/简历总数）、录取成功率（录取人数/面试人数）与综合成功率（有效简历率*录取成功率）
这些指标可以在每个季度与年度统计一次，以评估招聘渠道的有效性，进而确定年度招聘费用的分配。
2、过程管控：人力资源部应在每个阶段统计招聘费用的使用情况，并结合招聘效果分析投入产出的相关性，及时采取调整与应对措施，这是过程费用管理的关键所在。
招聘成本与去年同期相比节省下来的就是收益。只要招聘就一定要付出成本，使用免费的招聘网站或者不知名的网站，产生的弊端十分之多，包括时间有限、简历质量不高、数量达不到要求、会有其他的免费同行再次跟您联系等等，这样无疑对企业对HR本身都是一种负面影响，
某岗位节省的年招聘成本=单个人员招聘成本×[(去年人员流失率－今年人员流失率)×总人数]。
另外，减少人员流失产生的营业收入就是收益，比如销售部门人均贡献销售额10万元，一年少流失8位销售人员，这就是80万元。所以企业应加强员工入职辅导和离职管控，通过企业文化宣导与人性化的管理方式，增加企业内部员工的培训与技术技能的提高，让员工产生认同感与归属感，最大限度减少人员流失。
从0到1搭建人力资源体系步骤3
1、理清公司战略
人才梯队建设最终的目的是为达成企业战略目标提供人才的保*，因此理清公司战略是基础。理清公司战略的方法有鱼骨图分析法、bsc法等。
2、制定战略人力资源规划
理清公司战略后，需要制定战略人力资源规划，以确定未来人才需求的数量和质量等。
3、进行人才盘点，找出需求和现状之间的差距，包括人才的数量和质量
4、建立各岗位胜任力模型
人才的能力素质的提升是人才梯队的保障，只有建立起每个岗位的胜任力标准，才能明确各岗位需要什么样的能力，才能使人才培养更加具有针对*、可行*。针对各个岗位所要达到的各项指标和能力，建立模型和标准，形成任职资格体系或岗位胜任力模型体系。
能力体系一般分3个方面：核心能力(心智模式)、通用能力和*能力。
(1)核心能力
核心能力是在企业价值观和战略基础上形成的价值观体现，比如很多企业文化中都有创新、诚信，那么在建立能力模型时就要考虑人才的创造力和诚实守信。如果企业具有“艰苦奋斗”的企业文化，我们就要建立吃苦耐劳、任劳任怨、节俭奉公的人才模型。
(2)通用能力
通用能力是紧贴在核心能力上面的，是装载*能力的平台，也是我们常常简称的“能力”。这些能力一般不是单一的，是相互影响的。
(3)*能力
*能力指特定行业、特定公司和岗位需要的特定的能力。这些能力一般要通过*的培训得来。
5、构建员工职业发展路径图
职业发展路径图是建立在胜任力模型基础上的，包括横向发展和纵向发展，以为员工提供多渠道的发展空间。
6、人才选拔
入池的选拔就是把工作要求标准转化为能力标准的过程，就是挑选具有潜质的人才进行定向培养，挑的是潜能、包括转变的潜能、成长的潜能和熟练的潜能。
出池的选拔就是把能力标准转化为工作要求的过程。从某种意义上说它是内部岗位配置，既要看到人的能力与标准的衡量，又要转化为岗位的要求，增加了诸如环境的要求，经验的诉求等，或者直接按照各岗位的素质模型直接测评看是否合格。
在进行人才选拔时，要把握以下几点：
(1)组建人才选拔小组;
(2)明确选拔标准、选拔方法和选拔方式;
(3)发布相关通知。
7、人才培养
培养方面主要是针对上面的各项能力的提高，培养方式根据分类方法的不同有很多种，常见的培养方式概括起来有三种：
(1)做目标岗位的助理，贴身见习和体验。即推行导师制;
(2)岗位轮换，真正去实践、去做;
(3)培训，建议培训模式为班主任制，就像学校一样，有不同的课程和老师。
8、人才使用
在授权方面对后备人才要大胆一点，允许其犯错。
9、人才考评
定期对后备人才的使用情况进行跟踪考评，以发现问题及时解决，同时还可以对人才梯队建设中可能存在的问题进行修正。
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