降低离职率的改善措施
降低离职率的改善措施，员工对于公司来说是很重要的，有些行业中高人才离职率已是司空见惯，作为人力资源的管理者，如何才能更好地降低员工的离职概率，为企业留住人才？下面是降低离职率的改善措施。
降低离职率的改善措施1
对公司经营的影响
随着经济的慢慢复苏和公司对人才的需求，越来越多的公司意识到降低离职率对公司的可持续发展越来越重要。一些人才在经济低谷期或许并没有真正实现自己的价值，所以一旦有其他公司向他们提供更好的薪资福利等条件，他们很可能就会有跳槽的想法。
如果员工的离职过于频繁，公司的领导者将不得不承受招聘、挑选人才和培训等各种开支带来的压力。另外，还有一些难以衡量的消极影响会在公司中散布，比如工作效率低下，员工对公司失去信心导致忠诚度下降，由此还会带来客户的满意度下降，影响公司创新等等。
敏图还解释道：“我们对经过培训的、熟练机械工的有很大需求，公司的发展全靠这些对业务和技术熟练的员工。频繁更换员工会造成新老员工的技术和能力上的衔接不畅，这对我们公司其余门面店的经营、生产效率和按时送货都有非常大的影响。”
在很多行业中，人力资源管理者都必须应对因为员工离职所导致的新老员工技术衔接不畅。根据美国人力资源管理协会的人力资本行业基准数据分析显示，所有行业的平均离职率为15%。和平均数据有较大差距的行业是：
诸如宾馆和餐饮业等服务行业的公司的离职率最高，高达35%。
艺术，娱乐休闲产业的离职率达到了27%。
零售和批发贸易行业的离职率有22%。
医疗健康和社会服务行业的离职率也高达20%。
伯尼布瑞尔公司拥有专业人力资源管理证书的人力资源经历哈瑞·考斯迪克指出，一些医疗健康公司的离职率甚至更高。伯尼布瑞尔公司是一家位于新泽西自由角的治疗青少年男孩疾病的医疗中心，拥有253名员工。
考斯迪克还指出：“我们这个行业的具体离职数据真的很难统计。因为首先很难界定我们的行业属性。我们倾向于认为我们是一家医院，但实际上我们和医院一点也不同。
另外一个原因就是你很难把苹果与苹果这样相同物种之间的比较套用在像我们这样强调聘用成本率的行业。因为每个公司对聘用成本的计算都大相径庭。
美国国家标准学会目前所使用的聘用成本计算标准是基于美国人力资源管理协会建立的工作强度计算标准之上，但关于离职成本的计算标准目前业界还没有一个统一的说法。”
从新泽西劳工部和儿童家庭联盟获取的数据报告中，考斯迪克计算出了该地区医疗健康行业该年度的离职率范围在20%～40%。但是还有一些行业和商业的壁垒成为伯尼布瑞尔公司降低离职率的障碍。
导致伯尼布瑞尔公司的离职率在上个财务年度达到了19%。考斯迪克认为其中的一个重要原因是：“我们是一家非营利组织，所以不可能像其他的营利组织那样给员工分红。”
唐恩乐都品牌是一家管理唐恩乐都甜点店和贝克森·罗宾斯连锁店的公司，离职管理也是他们日常经营管理中的一大挑战。每个分店都有自己的分店所有者。
所以作为母公司品牌形象管理指导人员的戴波提必须和她的团队为这些分店的所有者提供他们可以接受的，有效的管理准则。在戴波提看来：“不论是谁来经营分店，都必须接受我们的管理模式和项目以应对员工的离职。
我们必须确保这些项目和分店的经营密切相关，实施起来操作简单。只要这些项目真正发挥了作用，我们的分店经理和他们的员工们就会愿意一直采纳。”戴波提认为无论身处哪个行业，哪种商业模式，所有的人力资源管理人员其实都面临着类似的挑战。
最好的实践
戴波提、考斯迪克和其他的人力资源管理人员各有各的方法控制员工的离职。实际上很多方法并不需要公司投入大量的资金。
位于迈阿密的咨询公司，哈凯特集团的人力咨询实施经理约翰·库伯认为：“你不需要为去哪里和如何招聘到人才而付出更多的资金。只要找到正确的方法，对于人力资源管理人员来说就是有效的。”
明确离职数据
首先搞清楚公司的离职率和对公司业务到底造成了多大损失。考斯迪克专门强调数据在对离职管理和向高层管理者和董事会、经理们做阐述时的作用非常重要。如果有人抱怨某个员工不能胜任现在的工作，数据将帮助你解释清楚这个员工的离职会对公司造成多大的损失。
海卓科技的敏图和她的团队依据特定职位的平均工资水平数据，重新计算了每个季度公司要为员工离职付出的成本。例如，根据他们的计算，一个交易工人离职所造成的损失就能达到53000美金。
敏图还解释说，这个数字是在新员工入职后的交接时间成本、招聘成本、入职成本和培训成本的基础上计算得来的。除了以上这些成本，一个新员工和离职的熟练员工之间的技术鸿沟也是有成本的，新员工必须花费一定的时间才能适应公司的环境和整个工作流程。
整合招聘与业务预测
加州圣琼斯普华永道公司人力资源主管斯考特·珀莱克表示他发现现在越来越多的公司把如何降低离职率和人才流失作为人力资源管理规划的重要部分。在实际操作中，人力资源的管理规划经常和下个月员工的招聘数量密切相关。
有了下个月的招聘计划，就能得出大概的招聘预算。但实际上更积极主动，更加有效的做法是，提前预测出招聘所必需的时间，在此基础上做出更加明智的`招聘决策。
伯莱克进一步解释道：“想象一下我是一家银行，需要为我的客户服务中心招聘接电话的客服人员。当我在预测我们需要多少贷款来拓展业务和需要多少新的客户来增加收入的时候，我同时也会考虑需要招聘多少新的员工来支持业务的开展。
如果能做到提前把业务的开展和人员的招聘综合考虑的话，就不会出现贷款的合作伙伴要求人力资源经理‘我们刚刚在市场上推出了这些服务，你得明天一早就得给我找到更多的人去接电话做客服’的现象。”
注意招聘合适的人才
那些能够有效帮助公司降低离职率的人力资源管理人员往往在招聘的时候就注意为公司招聘最合适的员工，而不是越快招聘到员工就越好。首先要确定应聘人员最擅长的工作是哪些，之后才是对他们的个性和品德是否适合企业文化的考量。
哈凯特集团的库伯也同意这种说法。“如果我能知道一个优秀酒店服务员的DNA结构是什么，那么我就能按照这个标准而不用那些能力、行为趋势和工作兴趣分析组合矩阵等招聘工具来挑选前来应聘的人员。
如果能够那样的话，我就可以真正地做好人才甄别，因为我不只是听其言，观其行，不会仅仅因为他或她在其他酒店是一个优秀服务员，就认定在我们这里也将是一个好的服务员。”
在线评估工具对招聘很有帮助，但也并不是必须的。伯尼布瑞尔儿童咨询服务中心的经理们的招聘原则主要是依据中心里表现最好，工作时间最长的员工所具备的素质。而考斯迪克则是在招聘、聘用和培训过程中观察和总结公司最需要的人才的特征。
提供招聘后期支持
在库伯看来：“一些公司花费大量的精力和时间说服人才加盟，可其实当这些人才真正上班的第一天，他们会感觉到自己仿佛成了公司急需解决的新问题。”好的招聘应该是一个完整的过程，应该为新来的员工提供如何马上进入岗位的培训和方法以帮助他们尽快进入工作状态，适应新的工作环境。
库伯还补充道：“你在招聘时为了得到人才对人才的许诺和你在他们上岗的第一天，第一个月是如何对待他们的实际情况，会对他们今后在公司的去留产生重大的影响。”
一个良好开局的第一天应该是包括帮助新员工办理胸卡，领取已经准备好的制服，与员工就其工作的期望值再有一次简单的谈话，为员工安排好导师帮助员工尽快熟悉环境和工作流程。
对于敏图而言，培训和薪资的制定标准是招聘后期支持中必须考虑的因素。她和她的团队按照工作性质类别创建了一套薪资等级系统，以此来鼓励机械师们不断提高自己的业务水平。
人力资源管理团队还对和公司距离半径方圆161公里以内的其他同行业公司进行了双年度薪资水平调查和比较，根据收集到的数据，他们会不断对员工的奖励和工资水平做出合理的调整。
提高员工的参与度
戴波提认为员工对于公司管理和工作的参与度低是员工离职的最大原因。戴波提说：“我们一直致力于为我们的连锁店提供有效的管理工具，帮助这些连锁店营造一个好的工作环境，并加强员工的归属感和参与度。”
加强员工参与度最好的方法就是多倾听员工的心声。正是听取了唐恩乐都甜点和贝克森·罗宾斯门店员工的意见，唐恩乐都品牌公司专门重新设计了工作制服，确保员工感觉更加舒服。
根据门店经理的意见，唐恩乐都品牌的人力资源管理团队对员工培训课的内容做了大幅调整，经理们将学到更多的如何对员工做出即时绩效反馈方面的实用知识。
戴波提还补充道：“如果你能够提高员工的参与度，你就能减少他们离职的概率，最终，你的客户满意度就会上升。”
库伯表示：“我们的数据显示，世界一流的公司越来越倾向于使用员工参与度调查工具和更多的、持续的增加员工参与度的项目。即使在不同的行业中。
一个参与度高，工作能力强的员工的工作效率会是一个工作懈怠的员工的3倍甚至是4倍，而且这些参与度高的员工一般来说其工作的质量也比较高，他们也更倾向于长久留在一个公司。”
对所有行业而言，当自愿离职率越来越高的时候，如何留住人才，降低离职率将成为越来越重要，越来越具有研究价值的问题。
降低离职率的改善措施2
1、在面试方面要严把进门：
关企业稳定并可持续发展，就需要依靠一只稳定、可靠、高素质的队伍来为其打拼。如果一个企业人员跳动频繁，可想而知其可能没有什么具有吸引力的东西来留住现有员工。
那么它的运营、管理、绩效、效率等方面都可能存在着这样或那样的问题，并且都不理想。因此，企业就要先从面试方面把好关，为企业招来合适，优秀的人才。
一位有经验的面试官可以从求职者的简历中看到某种迹象。一个频繁跳槽的求职者，其简历上的工作经验也五花八门，所工作过的公司也很多。问其跳槽理由，含糊其辞，没有说服力。因此，对这样的求职者，企业应该谨慎聘用。
2、企业对求职者应该坦诚相见：
对人力资源经理来说，找到人才不是特别难的事情，而寻找到特别合适、非常优秀的高端人才却是一件非常困难的事情。因为这样的人才对那些具有良好文化背景、不断追求可持续发展、视人才为自己最宝贵财富的企业来说，聘用后就不会轻易放走。
所以，人力资源经理最苦恼的是如何挖到那些优秀人才。而有的人力资源经理在终于找到这样的人后，为了自身的绩效考虑，可能会想尽办法把企业目前状况描绘得如何好、前景如何灿烂、福利如何优厚有竞争力。
在该人才到位，经过一段时间的工作后，发现企业的现状与原先描述的一点也不一样，一定会产生极大的失望感。因此，该人才辞职跳槽就是一个时间问题了。
企业在寻找到合适的人才后，对企业自身状况一定不要夸大其词，不要给求职者一个永远也得不到的诱饵。要使求职者清楚地了解企业的现状是什么，让其有心理准备。一旦求职者选择进入企业工作，就不会轻易跳槽。
3、用良好的薪酬来吸引员工，留住员工：
企业若想大有作为并不断发展，实现企业目标，就要先拥有一批高素质的优秀人才。吸引人才并留住人才，当然并不全是通过薪酬，还有其它诸多方面的措施，但薪酬也起着相当大的作用。
（1）应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
（2）实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
（3）实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
（4）鼓励员工在知识上多多提高自己。很多有远见卓识的企业都鼓励员工利用业余时间学习、充电，并对某些课程、短期培训、获得的学历等给予全额或部分报销。员工在自身知识、修养提高的同时，也会把这些知识转变为企业能利用的部分，这样可以达到企业、员工双方面的提高和发展。
4、用真诚、情感留住员工：
员工是人，不是一部不停运转的机器。严格的纪律、考核，威严不可逾越的等级制度等，在一定程度上可以保证企业的正常运转，但在这样一种缺乏人情味的企业工作，员工的感受也一定是不好受的。人作为一种复杂人，需求是多样化的。
不仅追求薪金上的满足感，还会追求受尊重、自我发展、成就等更高层次的满足感。因此，如果仅依靠薪酬单方面的措施，只能暂时留住员工，一旦员工寻求到一份更能提升自己、有更大发展空间的工作，哪怕预期薪酬比现在少，也会选择离开。
因此，企业要会用情感留住优秀员工，关心他们的需求，倾听他们的心声，解决他们面临的问题，让他们感受到企业大家庭的温暖，使他们对企业更忠诚，更有工作积极主动性和创造性。
5、制定长、短期培训计划，注重员工发展：
员工进入一家企业工作时，不仅会考虑薪酬待遇是否公平合理，还会考虑在这家企业中，自身是否会有成长和进步的机会。企业与员工的成长和发展是相互促进、相互依赖的。个人发展了，会推动企业向前发展，实现企业的目标；而企业目标的达成。
也会使个人的目标实现，使个人达到更高层次的发展。因此，企业需要根据不同级别的员工、不同的需求和职业发展目标，制定有针对性的、科学合理的长、短期培训计划，为员工提供不断学习深造的机会，使员工感受到在企业中工作是有发展、有前途的。
6、为员工提供良好的成长和提升空间：
一家可以给员工提供良好成长和提升空间的企业，哪怕薪酬可能没有达到员工目前期望，但员工也会继续留在该企业。因为自身的发展、成就可以为员工带来更大的满足感，有利于员工未来的职业发展。
（1）建立内部提拔机制。企业通过创造良性的竞争氛围，提拔那些勤奋努力并为企业做出了一定贡献的员工，这样会更加激发受到提拔的员工的工作热情，并刺激还没有得到提拔的员工努力工作的积极性，使企业和员工都朝着预定目标前进。
例如，在一些国际知名的大公司，采取每两、三年提拔的制度，即根据员工的绩效，每年对员工进行综合评估，根据评估结果，做出是否提拔的决定。因此，不论员工入职时的职位是高是低，只要员工在该岗位做出出色的成绩，一样会得到升职奖赏的机会。
（2）提供内部流动空间。如果一家企业内部高度分工，高度专业化，那么，一方面可以提高企业的效率，可以使员工掌握专业化技能，但另一方面会使工作单调，阻碍企业内部员工流动性，不利于员工未来发展。
员工在一个岗位中如果工作的太久，而且发现不会再有发展、提升的空间后，会产生不安、倦怠感，甚至可能会到别的企业寻求更有发展的工作。因此，企业要为员工提供多种发展渠道。
在尊重员工本人意愿的基础上，鼓励员工申请企业内部职位空缺，为员工提供一个更广阔的空间来尽情施展他们的才华，为企业和个人的发展尽一份力量。
降低离职率的改善措施3
一、外因
1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。
2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。
3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展。
或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。
二、内因 影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，重点归纳为以下几条。
1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等。
每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。
2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整。
还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。
3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。
4、企业薪酬水平。众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：
a、工作得开心；
b、大的发展空间；
c、好的薪酬待遇。
可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。
实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。
一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。 一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。
但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅。
所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。
二、给员工一个发展的空间和提升的平台。 较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：
1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔；也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制。
或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。
事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。
2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。
3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。
有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。
而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。
三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。 毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。
总结一下，大致有以下几条：
1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。
2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。
3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信。
也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。
4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。
这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。
5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好。
领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。
6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。
但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视 B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。
所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。
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