员工3个月离职和2年左右离职差别
员工3个月离职和2年左右离职差别，离职在职场上也是非常值得注意的问题，所以对于离职的问题也是有很多需要注意的地方的，以下分享员工3个月离职和2年左右离职差别。
员工3个月离职和2年左右离职差别1
关于员工离职的原因，一本书都写不完。但有一点可以肯定的是，80%以上的员工在离职时所说的原因只是为了顾及双方的感受。
员工离职到底可以折射出公司内部的什么问题呢?从员工的离职时间就可以分析出来，越分析越心惊!
员工离职，特别是老员工的离职，对于大多数情况下实际上是一个双输的格局。
企业损失了熟悉公司业务和文化的干将，损失了业务传承、新业务机会、客户资源、文化传承、甚至在职员工感受等等，带来了负面信息传播、业务交接传承、新员工不能胜任的风险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。
而对于员工来讲，也不是总能收获更好的结果，他要冒着新工作不能适应、文化不能融合、没有朋友、员工关系不易相处、福利减少、晋升机会需要重新争取等等未知的风险。
只有少数情况是一赢一输的状况(公司希望员工离职或者员工在新公司各方面都有提升)，双赢的情况更是少之又少。
员工离职大多都是忍无可忍的情况下才采取这种双输的激进做法，以换取内心的平衡，那么企业为什么不去好好研究员工为什么离职呢?
离职并不是员工对公司不满的开始阶段，而是激化阶段。也就是说员工离职之前已经对公司不满已久，他们先是厌倦，然后不快乐，然后不满意，然后抱怨，最后抱怨加重忍无可忍。
这是经过长期的心理斗争才做出的理性判断，而不是一时的头脑发热。
他们要权衡利弊，考虑得失，考虑生活所需等各个方面。也正因为如此，做离职前面谈，期望留住员工几乎不能成功。
员工为什么离职?他们对什么不满?我们今天就来探讨一下。
不要期望员工在离职面谈中，跟你说出真正离职的原因，80%以上的员工在离职的时候所说的原因只是为了顾及双方的感受和承受能力。
马云曾经说，员工离职主要原因只有两个：钱给的不够，心受委屈了。
概括了主要原因但不全面，同时过于笼统，心受了什么委屈，具体来讲还要分很多方面。
从不同层级员工离职的原因分析，基层员工、中层员工和高层员工离职原因大多数是不同的，后面将专门来讲如何分层级的用人和留人。
光从在职时间长短来讲，员工进公司：
2周离职，与HR的入职沟通有关。
3个月内离职，与不能适应工作和工作内容本身有关。
6个月内离职，与直接上级有关。
2年左右离职，与企业文化有关。
3～5年离职，与晋升空间受限有关。
5年以上离职，与厌倦和进步速度不平衡有关。
其实，每个时间段的里面仍然包络万象，前面两种情况，点到为止，作为HR应该都知道该怎么做了。
入职2周离职
入职两周离职，说明新员工看到的实际状况(包括公司环境、入职培训、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受)与预期产生了较大差距。
我们要做的是，在入职面谈时把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染。
让新员工能够客观的认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。
然后把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。
入职3个月离职
入职3个月离职，主要与工作本身有关。有被动离职，这里只讲主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。
入职6个月离职
入职6个月离职的，多半与直接上级的领导有关，即经理效应——他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。
人力资源部门要想办法让公司的管理者们接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。
管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。
一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。
同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能团队战斗力十足、激情四射，另一个可能会导致抱怨漫天、团队涣散、离职频发。
直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题也能造成矛盾，如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。
因此在1年期内离职的员工较多的团队，要注意他的直接上级可能出问题了。
入职2年左右离职
2年左右离职，与企业文化有关系。一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。
企业文化好的公司，在招聘环节对应聘者的价值观方面会有全面考察，希望新员工能融入到公司文化中，为文化的持续优化添砖加瓦。
而企业文化不太好的公司，对应聘者的价值观要求不是太高，往往只是片面考察，希望他们进来能净化和改良文化氛围，但事与愿违：
第一，他们自身的价值观取向可能就有问题或有缺陷。
第二，即使他们价值观趋向都是正向的，但一个人的力量无法与长久形成的氛围相匹敌。
第三，新员工入职，都在努力融入到团队，尽量表现的不那么离群，因此更容易被同化。
当公司文化与新员工价值观冲突到一定程度，甚至达到临界或突破原则，就会导致关系破裂，离职就在所难免。
作为企业，要每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，公司不在大小，都需要良好的工作氛围让员工愉悦。
入职3～5年离职
3～5年离职，与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。
但对企业来讲，这个阶段的员工应该价值最大，离职损失较大。
因此要根据不同类型员工的需求结构不同，设计合理的职业发展通道。了解员工的心理动态，倾听他们的心声。
调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可以根据情况灵活调整。
入职5年以上离职
5年以上的员工，忍耐力增强。此时离职一方面是职业厌倦导致，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。
另一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致，谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然让企业逐渐疏远和冷落;
企业发展太慢，员工的上升空间打不开，对于事业心重的员工看不到新的希望，必然会另谋高就了。
员工3个月离职和2年左右离职差别2
员工为什么离职？
简单归纳，人员离职基本上可以分为以下3种原因：
薪酬待遇问题 对于多数IT企业中的普通员工和基层主管来说，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激更为敏感；对于中层经理来说，他们一般都拥有相对较高的薪酬待遇，而社会需要和自尊是主要的，除非薪酬的差距较大，否则不会为了高一些的薪酬离职；至于企业的高层经理，信任和成就感（自我实现）的需求是主要的。如果不出现信任危机，一般是不会因为薪酬而流失的。
另外，员工之间对薪酬的相互比较会引起流失。如果员工发现和自己能力相似的同事或朋友的工资比自己高时，则会引起不公平感，进而发生流失。另外，薪酬不仅仅反映了低层次的生存需要，同时也是对个人能力的某一方面的肯定，拿高薪的人会有一种成就感和优越感，尤其是在和同事、朋友进行薪酬比较时。
管理问题 中国IT企业的成立时间一般都不长，多数还处在企业的发展初期，还存在着许多的管理问题。但对于人员离职，最主要的原因是没有成熟的企业文化、缺乏充分的人员沟通、上下级关系等几个方面。
企业文化是一个企业的“精神之魂”，企业文化被员工视为判断行为的准则，它的影响力是巨大的。企业文化对人才流失的影响是渗透性的、复杂的，又是不可忽略的。
个人因素 这主要包括: 家庭因素，思想是否成熟。具体地，家庭因素主要是家人对工作的不认同，从而在他们的影响下，产生更换工作的想法。思想是否成熟主要指员工对自己的职业生涯规划是否有较明确的打算，总是这山望着那山高，对于什么样的`工作适合自己没有准确的想法。一般这类的人，工作转换会比较频繁，这种情况经常出现在IT企业基层职员身上。
应对员工离职方法
员工跳槽问题不可避免，要减少员工跳槽给企业所带来的负面影响，关键是尽量减少关键人员的离职发生；同时保持合理的离职率。
减少关键人员离职事件 第一，在招聘时注意对应聘者退出倾向、工作参与度和积极情感的考查。退出倾向、工作参与度和积极情感属于雇员的个体变量，管理者不太可能期望雇员在进入组织后这些方面的个性会产生变化，因此必须在招聘时注意对这些变量的考查。如果招聘时能够甄别出低退出倾向、高工作参与度和高积极情感的雇员，那么对于稳定雇员队伍是大有好处的。
第二，设置提高转换成本的人力资源管理措施，从物质和精神两方面增加技术人员的流失损失。物质方面可以通过签订有高额赔偿金的合同、让雇员持股、建立年功序列工资制、增加项目完成的奖金比例、提高年终奖的比例等方法来实现。
也有的公司主要从精神方面入手增加雇员的转换成本。靠感情和文化留人。
第三，建立绩效和回报紧密挂钩的绩效评估体系，提高雇员的分配公平性。需要指出的是: 企业实际操作中往往是直接借鉴一些好的绩效评估体系。本人的看法则是：没有一种“最佳”的方法，只有根据企业的实际情况建立起来的绩效评估体系才能在实际工作中发挥良好的作用。
第四，建立并完善多向的职业发展阶梯。这一策略针对的是职业成长度和晋升机会的结果。目前的组织结构趋向于扁平化，IT企业比较好的信息交互平台又使这种变化的趋势易于实现，因此增加更多的职位晋升机会是和这种趋势相悖的，也是不太可能的。
晋升机会和职业成长度的共同点在于它们反映了雇员追求自我的一种发展，设立多向的职业发展阶梯可以帮助雇员满足这一需求。对于技术人员来说，可以设立专门的技术发展阶梯。让高技术级别的雇员培养低技术级别的雇员，将此列为高技术级别雇员重要的工作职责之一并和绩效评估联系起来；对于不同的技术级别设立不同的技术培训项目，帮助技术人员在某一技术方向上不断发展。总之，保持技术发展阶梯的通畅性是非常关键的。
第五，向企业管理者提供必要的管理技能培训，增加对技术人员的管理者的支持度。IT企业的技术人员一般分属于企业不同的项目组，项目组的负责人（一般称为项目经理）负责管理本项目组中的技术人员。在IT企业中，这些项目经理一般都是技术出身，而且往往是因为技术水平出众而被提升的。
保证合理的离职率 对一家健康企业来说，员工跳槽既必需又有益。
对于一个企业内的员工基本上可以分为两类: 一类是非常重要的骨干员工，掌握着公司的核心技术、重要客户，或者本身就是企业共同创建者，他们一旦离开，企业的损失巨大; 另一类，则是企业的普通员工，具有较强的可替代性，一旦他们离职，企业可以很快找到替代人选。
这样分类或许并不公平，确实公司职员并非某项资产、或者什么生产设备，每个人都有其个性及差异，但是对于企业来说，要想保持企业永续发展，不受自然人生老病死的影响，只能冷静地思考每个员工的企业属性。事实上每个人都具有可替代性，只不过高低不同、性质各异。
对于第一类员工离职，应该尽量避免发生，同时也要准备替代方案。而对于第二类人，则可以在适当的范围内许可、甚至鼓励他们流动。毕竟企业也像人一样，需要新陈代谢，需要常变常新。
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