人才梯队管理方案

人才梯队管理方案

　　人才梯队管理方案，每一家企业的人才梯队建设工作都是企业人员管理中非常重要的部分,在企业的发展中人才是非常重要的一环,该项目可以为企业提供大量的新生力量,下面小编带大家简单了解一下人才梯队管理方案.

　　人才梯队管理方案1

　　一、人才梯队建设的背景分析：

　　（一）社会背景

　　人力资源是流动的资源，人才市场是开放的市场。当今愈演愈烈的人才流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必需面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到组织战略的高度，充分认识到人才流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对人才流失的危机管理机制，从而避免优秀人才的流失可能给企业带来的巨大损失。

　　（二）企业发展的背景分析

　　各级经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对本部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的中高层干部将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门负责人的绩效考核结果。

　　二、选定关键或流动性大的岗位及公司规模扩大时急需的储备人员

　　1、目前我们重点要考虑的是关键或流动性大的岗位储备人员的落实，逐步的形成一种规律，从而降低公司人才危机带来的损失。这样做的好处是，一方面可以将流失后的损失降到最小，另一方面也可以防止该类人员因掌握着公司的重要资源而趁机要挟公司。在选定这些岗位上的人才时，一定要对这些关键岗位人员所需的技能及素质有一详细的分析（技能通过直接上司考评，综合素质可以通过上下级、同级来考评了解），使我们在挑选储备人员时才能心中有数，避免凭感觉选人，从而达到少走弯路的目的。

　　2、针对集团规模扩大时急需的储备人员，将根据公司的实际情况来提前做好相应的准备。企业发展是今年公后重点的战略目标，需要大批量复合性人才来应对公司的发展，所以人才梯队建设的核心是储备大批量的符合型人才，这些人员将从员工中挑选，而对于基层所需的符合型人才大量从外部招聘。只有充分准备好所需的人才，才能有效的推进公司战略目标实现。

　　三、确定一批骨干及储备人员，并建立储备人员个人档案，建立储备人才库

　　企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。因此，如何选择优秀的人才为企业工作，已经成为企业生存与发展的决定因素。换言之，从业人员的素质高低，极大地影响着企业的成败。

　　人才梯队建设的人员分为管理人员（主管以上的管理人员）和专业技术人员（销售人员、复合型人员等），

　　劳动密集型企业综合分析判断能力相对比较的差，员工在思考问题时不是很健全，可能会有偏急的行为，所以我们在选择这批人的时候，应考虑的问题：应采用什么样的方式来操作才不会影响到周边的同事；我们选拔人员时，最基本的要求是什么，达到那几项指标才能列选到人才梯队建设中；如果人员的能力达不到这个标准时，从人才库中提出，将影响到本人在公司继续发展；培训的人员达到一定的水平后提出辞职离开本企业的用人风险。

　　根据员工平时工作业绩表现、个人能力及发展潜力、人际关系等，挑选人员时，不同工作性质的人员的标准也不同，人才最基本的标准：拥有积极的心态、对工作尽心尽力、职业道德品质（有整体意识、对企业的忠诚度、服从企业的安排等）、专业能力及学习的潜力、适宜能力强、有韧劲的骨干及储备人员，并有针对性地分析储备人员的优势、劣势及性格特征等，判断储备人员其个人素质和价值取向是否符合企业的需要。同时分析、研究他们可能适合的岗位及培养方向，有目的地为储备人员建立个人档案（此档案也可和个人培训档案相结合，形成员工个人培训档案），档案内容除涵盖性别、年龄、学历等基本要素外，还应包括本人性格特点、长处、不足，员工希望的发展方向、可能适合的岗位及为达到该岗位要求而历练的时间等等。人力资源部组织对各部门上报的储备人才进行测评，测评采用16PF性格测试、SCLI90自评价、SAS压力测试等，通过各种类型的测试，初步判断适合本人的工作岗位。这样，可清晰、直观地掌握公司储备人员情况，并随时对储备人员做出补充或调整（参照表储备人员信息表）。

　　四、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训

　　培养的目的——以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，企业将重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当公司有适合自己兴趣爱好的职位空缺时能够胜任，让员工的职业生涯得以实现；更重要的是能够培养出适合本企业需要的实战型管理和技术人才，达到企业和个人双赢的局面。

　　培训计划的制定周期原则上按照三个月、六个月、一年等三种，具体轮岗时间将根据员工的实际情况来确定

　　对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训。

　　专题培训：公司每年都会根据实际确定一些专题培训，而这些专题培训是以培养酒店职业经理人的业务能力和管理能力为目的而设定的，储备人才参加这些培训能提高他们的综合素质与管理能力。

　　外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来他们的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等。在选择外送培训的时候，要考虑培训的风险。

　　“自我增值”计划——轮岗培训：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能最大限度地发挥员工的潜力，而兴趣是学习和工作的动力。以三个月为一期，每期从企业中挑选3～4名储备人员进行交叉轮岗培训，通过轮岗培训可以提高本人的综合业务能力。培训期间每个培训对象的工作轮换时间及每个岗位的具体时间取决于该对象学习的速度和效果。同时所在的部门应该给他在这里的.工作表现做出客观实际的评估；轮岗培训的目的是提高员工业务技能，培养多面手。在不同的工作环境中员工能了解并掌握各种不同的知识和技能，培养员工换位思考的团结协作精神，帮助员工自我增值。

　　在培养过程中加强对受训人员的观察，应经常观察评估人员的能力提升情况

　　1、如储备人员普遍提升效果不理想的，则应及时召集相关人员修改调整培训方案，使我们的培训方案切实向员工靠拢。

　　2、如个别人员提升效果不明显，则应加强对个别人员的针对性培训，对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力，同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费。

　　3、随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案。

　　五、对储备人员实行360度全方位考核后上岗。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核

　　1、对条件适合而又有合适的空缺岗位时，应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素，用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整。

　　2、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的，则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望，另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围。也减少储备人才由于这种原因而流失，给企业带来更大的损失。

　　3、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员轮岗，待有合适岗位后，再进行调整,此时对员工的心态的管理就显得更为重要。

　　任何一套方案的制定，它的最终目的，都是为规范管理服务的，一套方案成功与否，得看它所产生的效果值有多大，每到一定时期，均应对整套方案进行评估，具体针对使用这套评估体系后：有多少人获得晋升、有多少人原岗位不变、有多少人因缺少晋升机会而离职、晋升人员对新岗位的适应度、投入产出比（利润是关键，企业存在的主要目的之一就是获取利润）等方面进行效果评估，并对下一个培养方案进行调整补充。

　　坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，采取“滚动进出”的方式进行循环培养。建立“统分结合”的人才培养体系，各关联企业、企业的各部门作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，公司人力资源部作为各单位人才培养的组织协调，部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。1、储备人才分管理和技术两类，以满足公司发展需要和岗位需要；2、各部门负责人应按照人才选拔的标准推荐预培养人才

　　人才梯队管理方案2

　　一、建设目的：

　　建立后备人才的造血机制，发掘培养优秀骨干人才适应企业发展，搭建平台，打通内部晋升通道。

　　（一）人才现状分析：

　　1、人员布局

　　2、职位描述

　　（二）人才搭建类型

　　1、中层梯队人才——（销售经理、车间主任、人力行政）；

　　2、基层梯队人才——（班组长、电工保全、骨干员工）；

　　三、后备人才梯队建设培养实施

　　（一）培养原则

　　1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性；

　　2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。

　　（二）实施方式

　　1、培养模型——TACT

　　TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。

　　2、具体培养方式

　　（三）内容来源

　　1、公司发展战略、文化导向及干部管理政策要求；

　　2、职业生涯规划及测评结果作为制定培养计划（个性化）重点内容的参考依据；

　　3、梯队人员自身专业提升需求，自我选择外部培训机构举行的各类培训或认证；

　　4、公司内部举办的各类专业序列培训课程。

　　（四）培养内容

　　1、【公司安排】共性需求：管理基础知识+管理技能（自我管理/管理他人/管理团队/管理工作等）；

　　2、【个人选择】个性需求：业务能力短板+管理实务操作（项目管理/成本管理/品质管理等）；

　　3、【社会组织】社会培训机构、学校举办的各类管理培训、专业序列培训、学历提升培训等。

　　（五）过程管控

　　1、沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题，解除其后顾之忧；

　　2、反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；

　　3、考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相应要求和压力。

　　（六）培养考核

　　1、考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。详见《后备梯队培养实施考核表》；

　　2、考核结果运用：实施阶段考核，考核得分80分（含）以上者为合格，合格者继续培养，不合格者取消梯队培养资格；

　　四、后备人才梯队建设激励

　　通过激励管理团队，以达到积极培养梯队人员、为公司规模发展奠定良好人才基础的目的。根据考核结果，对培养导师实施激励，共分为以下四类：

　　五、退出及处罚机制

　　1、 梯队人员在培养期间岗位发生调动，公司可根据情况另外选择梯队人才；

　　2、 培养期间梯队人员出现记大过以上违纪现象，立即停止培养并取消其梯队人员资格；

　　3、 未准时或未向人力资源部呈报名单、相关报表，对相应梯队人员或负责人处以100元罚款/次。

　　六、费用投入及约束机制

　　1、培养费用涵盖：出差费用、培训费用、考察费用、学历提升费用等；培训费用约束方式为每次培训费所对应的服务年限，年限累计计算。

　　l 火车头计划：针对公司现职高层人员，每人每年核定培养费用上限3万元。每1、5万需服务一年，即：1、5万/每年，以此类推换算。

　　l 接班人计划：针对公司中层职员，每人每年核定培养费用上限2万元。每1万需服务一年，即：1万/每年，以此类推换算。

　　l 精英计划：针对公司骨干职员，每人每年核定培养费用上限1万元。每0、5万需服务一年，即：0、5万/每年，以此类推换算。

　　2、考虑企业为被培养人付出的培养成本（时间成本、实践成本、费用成本），须与公司签订相关培训协议，并顺利取得各项培训或培养合格通过认证，否则，按照协议规定进行一定的赔偿。

　　3、总费用预估（上限）

　　备注：“精英计划”选拔人数预估：

　　各部门名额上限预估（如部门无合适人选，可无梯队人员）：

　　人力资源部：1人、行政部：2人、财务部：2人、战略发展部：1人、运营管理部：1人、前期管理部：1人、成本管理部：1人、采购管理部：1人、材料管理部：2人、设计管理中心：2人、工程管理部：1人、项目部：2人、营销管理部：2人、客户服务部：1人。

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