个人在团队中的定位会决定了他的行为方式
个人在团队中的定位会决定了他的行为方式，谈起自己的一生，也许我们观望过别人怎么生活，这是因为我们没有把个人在团队中的定位搞明白。以下分享个人在团队中的定位会决定了他的行为方式吗？
个人在团队中的定位会决定了他的行为方式1
个人在团队中的定位会决定了他的行为方式，所以要讲团队和人的管理，先从团队与人的关系开始。
团队是由多个人构成，且应该由不同定位的人构成。
开始一、两个人就可以做的事情，随着业务发展就需要更多、更专业的人来一起协作，于是慢慢由不同人组成的团队就逐渐形成。
综上所述，构成团队的人有不同的定位，这种定位有时是按照工作顺序来确定，有时是按照所需专业来确定，有时是按照面对渠道来确定。
比如：
把搜集需求和Bug交给一个人做，而相关结果跟进由另一个人做，这就是按照顺序确定。
把产品原型设计交给一个人做，而界面设计美化由另一个人做，这就是按照专业确定。
把面对大客户的产品交给一个人做，而面对散客的产品由另一个人做，这就是按照渠道确定。
这样区分的维度多种多样，且有时候是同时考虑多维度的情况。
但不管如何，团队的基础，首先就是分工明确。
管理团队的第一步，是把团队中每个人的定位明确清晰。
确定成员定位
确定团队成员的定位有几个参考角度：
1、个人特长
每个人都有自己的特质、特长。有人内向，有人则外向。有人逻辑严密，有人则富有创意。
要做好团队成员定位，对其进行客观的评价非常必要。
推荐两个方法：
职业测试，个人建议使用 MBTI测试 ，可以从心理评测的角度了解其大概率的性格及能力倾向（尽量选择93题版，测评更准确）。
但是心理测试有其局限性，还需要结合实际来修正。这也是下一点要说的；
任务反馈，根据心理测试或通过其他角度的初步评判，安排相关任务，并观察其执行过程与结果，逐步修正对其定位的判断。
2、工作量
评价一项工作的任务量，如果任务量大到原来人员无法及时完成，就要考虑拆分给不同的人完成。
拆分这类工作时，要首先对工作进行分析。
找到这部分工作中最核心的20%，28原则告诉我们，20%行动决定了80%的价值，甚至决定成败。找到那20%并由原责任人去处理。另外80%的任务交给其他新手。
还有一种情况是原来的工作是多渠道的。随着业务的.发展，各渠道逐渐成长，需要安排更多的人各自负责。这时候也需要对渠道，利用28原则进行分析，将核心渠道留给熟手，分出去的渠道交给新手。
3、执行核查
有些任务的性质，需要有人执行，另外的人确认或核查。
人有思维盲点，自己产出的东西，在产出时建立了完整概念，很难自己检查出失误或问题。比如，我写的文章，很难自己检查到错误。（捂脸，所以会出现错字或不通顺）
这类任务，我们可以将其拆分为执行和核对两个阶段，分别由不同的人来做。如果有多个执行同类型任务的人，也可以结对，交叉检验。
4、专业专职
产品走上正轨之后，原来打包在一起的工作，可以拆分成不同的专业专职。这种拆分，并非一定通过招聘新人来完成。也可以通过内部选拔培养，将原来的人员拔高为专业专职。
开始的时候产品经理会负责从需求调研分析、功能策划、原型设计、文档输出等一系列工作。但后期可以逐渐拆分为，需求分析、后端产品、前端交互设计等不同专职。
初期团队管理是围绕人的，通过对分析、实验和修正，逐渐形成成员的各自定位。
个人在团队中的定位会决定了他的行为方式2
如何在团队中定位自己
首先我们要知道团队是员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的管理不同于上下级关系的管理，它是横向的交流与沟通而不是纵向的命令与服从。
我们现在所遇到的企业大部分管理人员还存在着封建等级制度和官僚主义思想，从而导致一些原本发展趋势比较好的企业无果而终。这一点也是目前社会上一些优秀的企业为什么废除创立之初的家族式和错综复杂的裙带关系管理模式，而将企业经营交由职业经理人管理的原因。
其次要找准自己的角色定位。人最怕的就是自己不认识自己。人作为一个个体，一个社会的个体，尤其是一个职业的个体，最重要的就是要找准自己的定位角色，所以我们在日常中必须学会间下自己“我是谁”、“我能干什么”、“我干了什么”几个问题。
认真审视一下自己，不要把自己定位的过高或过低，高于或低于自己实际所能承担的角色，或定位与自己实际应当承担的角色不符。
再次要勤于思考、勤于动手，“有病要求医”。遇到问题要勇于自己先去解决，实在自我难以解决的才借助外力。培养自己解决问题的能力，切不可事事依赖于下属和其他人员。在团队中大搞特搞官僚主义和形式主义，依仗自己在团队中的高位，在工作中只听汇报，不做调研，脱离了实际。
最后要在工作中勇于学习，通过学习来纠正自己的角色定位和提高自己的职业生涯。知识是学无止境的，永远谦卑的学习，不但能够提高我们的专业素养，还能够增加我们的品德。一个成功的职业者，不仅仅需要专业素养，还必须有着良好的品德。一个优秀和成熟的企业对就业者的品德要求更高于专业素养要求。
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角色定位是在组合中拥有不可代替性的定位。
角色定位(Role Definition):HR管理的最高境界，在一定的系统环境下（包括时间），在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。
“角色”不一定是一个人，可以是一个群体。当今众多优秀的企业中，未必所有的员工都按照角色定位规划和发展的，但是，它们之所以成为常青树和卓越公司，都具有一个共同的人力资本特征：至少其高层人员的组合必然符合角色定位的原则。
界定角色：
所有者总是会自觉不自觉地采取利益定位。但是，如果他希望基业长青，而不是接受“富不过三代”的宿命，就必须承认：只有使公司的人力资本实现角色定位，才能建立自己 长期的核心优势，才能有长远的利益。
在实际工作中，所有者个人可以按照利益定位，但相对于公司的角色定位原则来说，所有者只能是所有者的角色，不能直接干预管理，例如，强行将某位不能胜任的亲属放置在高管的位置上。这一点做到了，其他都容易得多。
从CEO开始，首先必须摒弃这种观念：“现在自己居于某一角色，就是角色定位。”而必须清除认识到：角色定位的核心是角色能力的不可代替性，也就是随着时间的推移，角色必须在适应新的角色职责上作的最好。
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