绩效工资分配方案设计新思路
绩效工资分配方案设计新思路，说到绩效工资分配，每个人都想要获得高薪酬的分配，而对于绩效工资分配，不同公司的绩效工资分配制定是不一样。下面是绩效工资分配方案设计新思路！
绩效工资分配方案设计新思路1
在猎狗的故事中，当猎狗按职位分配，高职位低业绩也能获得够多的骨头，它还会有动力去捉兔子吗？有人说，那就把基绩切少些，把奖绩切多些。
可是，大多数猎狗都知道捉小兔子充业绩交差拿奖绩更省力，还会去平白花费时间锻炼捉大兔子的技能吗？如此，奖绩设计阻碍了猎狗们成长为高技能的人才。
或者把“提高捉到大兔子的奖励额度作为解决方案。可是，达到过高的要求往往要付出非常艰巨的努力和学习成本，这首先就会让大多数人望而却步。
如果在期间又因为为提高能力耽误了拿很多的绩效奖，万一到头来能力还是达不到捉大兔子的要求，得不偿失。所以一定的保障机制设计是有必要的。
失败是成功之母。为提高团队的能力和水平，保证大家逐渐都能接近或达到捉“大兔子的标准，一定的保障机制有必要，这回到基绩与奖绩的矛盾上了。
俗话说，“磨刀不误砍柴工，让员工磨刀，是希望员工今后在什么时间能做出更好更大的成就，推动组织发展。
可是有些人方法不对或能力、努力不够，磨刀一辈子也可能刀不利；有些人滥竽充数南郭先生，花了十年可是真正磨刀没几回，把时间都磨在其他上了。
但即使是真正的十年磨刀者，十年光景努力也未必理想。不管是什么情况，个人认为，激励也需要在一定压力下进行。
即需要对达到什么结果需要多少时间有一个限定，但是又不能刻意规定时间，应该要用适当的利益机制来调节，使大家自己合理地平衡“职级或能力、“磨刀、“砍柴、“收益的关系。
在设计这个新的处理绩效工资分配的动态平衡与调节机制时要同时做到以下几点：
1、“有用的标准要根据自身目前的战略方向（希望在哪些方面形成核心竞争力、怎样的核心竞争力）、阶段重点、短板等来判断。
2、让“砍柴对收益影响没有以往那么大。解决方法：降低公式中“砍柴权重。
3、给政策：增加“职级或技能对收益的影响，为鼓励员工抽时间“磨刀、“磨好刀提供必要保障。解决方法：提高公式中“职级或技能因素的分配权重。
4、建机制：使一次性确定的“职级或技能因素对收益分配的影响逐年动态改变，每年相比上一年，其影响力既“可能高，也“可能低。
5、看效果：如果某大腕几年来“磨刀不止，而“砍柴甚少，按照上述机制设计，其绩效工资收入不会快速降低，而是逐步缓慢减少，并且“砍柴者越多。
其“收益越大，故不眼红他人“砍柴成绩，再就是可能啊找机会给人家穿小鞋的歪心眼也就没那么强烈，可以说，政策为他们这些想“磨刀者提供了一定保障。
但是，政策不会给想当懒汉者可乘之机，由于有动态机制，“磨刀者的“职级或技能因素对收入分配的影响会逐渐减少，虽然前几年或更长时间其绩效收入与改革前相比，仍然更高。
但最终会逐渐降至改革前水平（相同绩效下，改革前的总绩效工资收入比改革后的总收入拿得更少），若“磨刀效应还未显现，且“砍柴仍少，还将继续下降，不断下降，低于改革前水平，直到降至无限趋近于“底线标准。
这就是“制约，但是有“底线，则还是有保障的。
与此相反，那些在政策合理扶持与约束下，“磨刀若干年后终于能力大成，再用于“砍柴上，显现更大效应的，可称是：抓住了机会，节约了金钱，利用了时间，提高了能力，走上了更高层次和水平的发展通道。
而若干年前至今的那些始终在不断“砍柴的员工，虽然在实施新政策的几年内，绩效工资的分配从数量看暂时没有改革前那么多，但是，几年中，其“职级或技能因素对分配的`影响力却是在不断增大的。
在不断缩小着与高职位者的固定差距，最终在一定时间后，其绩效总收入会超过改革前水平，此时，他们的“职级或技能因素对分配的影响力，已经与过去高过他们不少的高职级者相当。
这种在改革前横亘他们之前被视作是“不平等的鸿沟，已经被自己的努力填平了，下一步，就是看大家在相同起点上，再怎么动态变化了。这就是：努力必有所获，低职级员工不提升职级，通过自己不断累积也能成长壮大。
6、本方案适用于绩效工资分配上，不分基绩与奖绩，而是针对绩效工资总体（扣除基绩中的平均分配部分和奖绩中的特殊部分）进行统一的按公式计算分配。
7、本方案只是用“价值因素组合分配法进行绩效工资分配的若干可选新方案之一，是用“动态股权激励模型进行收入分配具体设计的一种新型改革方案。
8、本处所指“磨刀不仅仅指“提高学历，因为“学历提高，并不等同于能力提高，而是包含范围更大，指，“所有有利于提高能力的层次和水平的一切事。
9、关于“动态股权激励模型，其特色就是以虚拟股权分配的方法应用于薪酬管理诸项目。
蛋糕固定的分配
假设某单位只有二人：大刘、小李。可分配绩效工资总额200，其中：基础性绩效工资140，奖励性绩效工资60.大刘是高级教师，分配系数是1.5；小李是一级教师，分配系数是1。
某年底分配时，经按绩效指标体系及量分标准公平计算，得：大刘业绩为10分，小李业绩为20分。
特别说明，若大刘与小李不属同一部门和同一工作类别，其业绩分数是不可比的。
此时，需要将业绩分数除以总分转化为绩效系数，用绩效系数乘以工资标准得到价值绩效，只有价值绩效才能够跨越部门和工种界限，使不同员工的绩效相互可比。
改革前方案：
绩效工资划分基绩与奖绩。大刘基绩得84，小李得56；大刘奖绩得20，小李得40。合计：大刘104，小李96。
改革后新方案：
绩效工资不做基绩与奖绩划分，用动态股权激励模型分配公式计算。
设置1：设贡献分配率r=27%，则大刘分配率＝60%×73%33.33%×27%＝52.8%，得105.6，大于改革前；小李分配率＝47.2%，得94.4，小于改革前；
设置2：贡献分配率r=30%，则大刘分配率＝60%×70%33.33%×30%＝52%，得104，等于改革前；小李分配率＝48%，得96，等于改革前；
设置3：贡献分配率r=33%，则大刘分配率＝60%×67%33.33%×33%＝51.2%，得102.4，小于改革前；小李分配率＝48.8%，得97.6，大于改革前。
经比较，排除设置2和设置3两种方案，保留设置1为改革方案。
采取“动态股权激励模型的做法：
步骤1：将大刘、小李的分配系数转化为岗位虚拟股，设股份放大倍数为1000倍，则折合：大刘1500股，占60%；小李1000股，占40%.
步骤2：将本年度大刘和小李的绩效工资收入转化为贡献股，计：大刘105.6股，小李94.4股。
步骤3：将上述贡献股累加到各自的岗位股，得到人力资本股。计：大刘1605.6股，小李1094.4股。其比例分别是：大刘59.467%，小李40.533%.
步骤4：进行下一个收入分配循环的计算。在实施新方案后第2年年底，计算的虚拟股权的基数是上年底本年初人力资本股，依旧用动态股权激励模型基本分配公式进行计算。其他步骤同上。
方案分析：
1、改革第1年底与改革初始的虚拟股权比例相比较，大刘是下降的，而小李是上升的。而从当年收入分配上看，大刘绩效工资总收入相比改革前更多，小李则相比改革前更少。
2、如果要想加快大刘初始的60%与小李初始的40%的虚拟股权“重合进度，在将岗位分配系数换算成岗位股时适当减少股份放大倍数就可以了。
本案例的股份放大倍数1000倍是按大刘15年左右的个人绩效工资计，如想加快可以减按10年左右计算。
设股份放大倍数为650倍，则：大刘初始岗位股975股，占比60%；小李初始岗位股650股，占比40%。
本年度大刘贡献度105.6股，小李94.4股，得年底的人力资本股是：大刘1080.6股，占比59.21095%；小李744.4股，占比40.78905%。
绩效工资分配方案设计新思路2
一、考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在潜力、潜力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核务必公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心理解，并允许其申诉或解释。
三、考核资料及方式
1、工作任务考核(按月)。
2、综合潜力考核(由考评小组每季度进行一次)。
3、考勤及奖惩状况(由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核)。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
（一）填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；
4、工作计划完成状况分完成、进行中、未进行(阶段性工作)三档，月末由本人根据实际选项打分，并在个人评价栏内给自己评分；
5、工作计划未进行、进行中(阶段性工作)项请在计划完成状况栏内文字说明原因。
（二）计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与推荐如被公司采纳，附加分10分；
其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。)
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；
《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；
其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。
（三）季度绩效工资资料
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
（1）绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；
b、员工的第13个月月工资的四分之一；
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。
（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。
（四）增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；
（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
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