如何有效控制员工离职率
如何有效控制员工离职率？员工离职很常见的一种现象，因为每个人对自己的规划都是不一样的，其中离职的原因是有很多的，但是企业中有员工离职对其他人也会有影响的，下面分享如何有效控制员工离职率。
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一、员工离职原因分析
1、来自企业的原因
(1)福利待遇。福利的完善与健全程度，待遇的公平与合理程度，都将影响到员工的内心感受。员工如果长期认为内心实际感受与预期想法差异太大，就可能产生离职意愿。
(2)工作条件。工作环境恶劣，对员工的劳动保护措施欠缺，工作强度超负荷，工作地点太远，难以实现工作与日常生活的平衡，也可能促使员工产生离职想法。
(3)人际关系。上下级间沟通不利，同事间关系不好，人际关系复杂，勾心斗角，都容易让员工疲于应对人际关系而导致身心疲惫。
(4)领导方式。对领导的管理风格、管理水平不认同，领导对自己不赏识，怀才不遇等因素，也会导致员工产生离职想法。
(5)企业发展前景。认为企业没有发展前途，业内发展不好，市场占有率不高，客户不认可，不值得自己为之努力奋斗。
(6)员工自我发展机会。自我发展空间狭窄，晋升通道不畅，发展机会缺乏，企业不重视对员工的职业生涯规划和发展。
2、来自员工个人的原因
(1)家庭生活因素影响。家庭财务负担太重，或者家庭成员(如小孩、配偶、老人等)需要照顾。
(2)个人自我追求和发展。员工个人有出国留学、学习深造或个人创业的意愿。
二、应对员工离职的具体措施
1、招聘环节：
HR一般为初试部门，在初试环节尽量详细的介绍公司文化和公司背景，以及公司的一般制度和规定，如果面试的是基层员工，可以在初试环节与之沟通薪资福利等问题，避免在通知入职时，企业薪资与应聘者心里期望落差较大而产生。
如果为中高层员工，可以在初试环节了解到应聘者的期望值，再与总经理、用人部门的负责人沟通。若应聘者期望值过高，可以试探了解其的最低薪资要求，或者直接做拒绝处理。
用人部门在复试阶段(请一定要用人部门负责人参与复试，原因就不在这里做阐述了)，尽量能详细的向应聘者介绍工作的内容、流程以及工作环境，避免应聘者入职后对工作的理解与实际差距较大。
2、通知入职环节：
HR同事在通知入职以前，对于有特殊岗位在征得应聘者同意前，一定要做背景调查(背景调查的方法在这里就不做过多的阐述)，对背景调查真实者再进行通知面试结果。
在通知入职时，请确定好应聘者准确的入职时间(一定要应聘者完成与原单位的劳动合同解除手续，最好是能提供离职证明，并处理好与原单位的社保等事宜，以避免后期劳动纠纷)，并告知用人部门做好新员工入职后的安排；
再次强调公司薪资福利、上班时间、地点等详细信息，避免造成应聘者理解错误；告知应聘者办理入职手续时需要提交的相关资料。
3、报道环节：
新员工来报道后，按照公司流程收集其资料、填写表格及劳动合同，如当天报道的新员工较多，建议报道当天即开展新员工入职培训，以便新员工能更快的了解公司的制度和规定。当然，我也遇到报道当天听完培训就放弃的员工，这时放弃的员工可以不作为离职员工处理，视为未入职。
4、培训和安排：
用人部门需对新员工做好岗位技能、流程、标准等的培训。
我们可以发现，员工离职有个“232”的规律，即入职两周内离职，入职三个月内离职，入职2年后离职。入职两周内离职的员工，往往是因为想象的与实际情况相差较大，这个时候我们就需要回顾面试环节中对应聘者的沟通是否足够详尽，对公司文化、制度、岗位等的描述员工是否已经真正理解。
入职三个月离职的员工，可能由以下两种原因：
一是被动离职，即试用期内不能达到公司的标准，这个时候我们需要回顾在面试时是否对其过去的经历有足够的了解，涉及技术岗位的，是否进行了实操面试，对应聘者的个性、爱好的判断是否准确等；
二是主动离职，一般是由于新员工感觉自己的工作太过单一，不能完全发挥自己的能力，或与管理层的沟通出现严重问题。在我统计中，这个期间离职的人员，大部分是因为与公司管理层的沟通不当，而这个时候，我们需要给到新员工的直属上级一些压力。
需要特别说明的是，这个压力是良性压力，即告知主管不能出现按照他的个人爱好区别对待新员工，或者对新员工缺乏耐性等情况。HR需要在平时加强对部门管理人员的培训，让其了解到一个员工离职所带来的“成本”，并将员工的离职率与该管理层的绩效挂钩。
入职两年后离职的员工，一般是因为觉得没有发展，或者个人价值得不到更大的体现。这个时候就需要公司的管理层与HR共同制定好员工的职业发展。
三、降低员工离职率的方法
马云说过员工辞职无非就两种原因：一是钱给的不到位，二是心委屈了。所以，想要留住员工，钱别给少了，员工关怀不能少。具体操作方法如下：
(1)应使薪酬具有市场竞争力。企业要经常对薪酬福利进行市场调查，既不能使自己的薪酬水平比市场水平低，这样就吸引不来高素质、高能力的人才，当然也留不住高素质、高能力的员工；
也不能使自己的薪酬水平高于市场水平太多，这样虽然有利于引进人才、留住人才，但会加大企业负担，一旦企业经营管理不善，面对固定、庞大的员工薪酬福利费用，会形成很大的财务风险。因此，企业应根据自身的状况和实力，提供具有竞争力的薪酬。
(2)实行员工持股计划。目前，很多公司为了获得更大的发展，走上了上市之路，一些上市公司使其核心员工持有公司的一部分股份。这样做，可以更加牢固地留住核心员工，使其命运与公司命运结合在一起，发挥核心员工的工作积极性，把自己的未来与企业的未来紧密地连接在一起。
(3)实行福利多样化。一家薪酬设计很好的企业，其薪酬不仅包括工资、奖金、各种补贴，还包括各种商业保险，以及每年拿出一部分资金给员工做团队建设。这些团队建设活动包括拓展、植树、聚餐、游玩、健身等，或者逢年过节、员工生日，发些礼物、购物券。这些活动都使员工感受到了企业大家庭的温暖和企业整体的凝聚力、向心力。
如何有效控制员工离职率2
如何应对疫情下员工离职
1、员工离职的3个阶段
第一阶段：入职的第二周
根据很多HR小伙伴们总结的经验，一些员工在入职后第二周，就可能提出离职申请。特别是像销售这类岗位的，或者刚毕业的大学生群体。
这类新员工对于企业的了解可能仅仅局限于HR的介绍，招聘网站信息的浏览等，并没有深层次的了解企业。
等到员工来到公司，切身体验到了公司的各种状况以及具体的工作内容，这个时候员工就可能产生和预期不符顾虑的`想法。
比如觉得工资低了、办公环境差了，加班受不了等。于是在经过一周的体验后，这类员工第二周就很可能给HR提离职。
第二阶段：三个月试用期将满的时候
我们知道按劳动法，试用期提前三天提离职就行，转正了就必须提前30日通知HR。
为什么很多员工在临近转正的时候提离职呢？很大原因是员工受“委屈”了。马云老师说过，员工离职无外乎受委屈了，钱没给到位。
这类在试用期将满的员工提离职，很多都是受委屈了。至于是什么样的委屈，可能和同事间相处或者上下级关系有关，当然工作量也有一定的影响。比如员工经常加班、工作任务重难以承受，也可能不得不提出离职。
第三阶段：核心老员工
老员工的离职，很多时候都和职业发展有关系。这类员工已经学习到足够多的东西，胜任岗位也没有问题，这个时候就需要更大的平台去突破自己，如果公司没有这样的机会，那么很可能员工就会提离职。
而往往HR在面对这类老员工离职问题时，并没有什么好的策略和方法挽留。
因此HR要注意这些规律，定期对老员工做一个盘点，看他们的入职时间，对这些人进行特别的留意。
2、如何应对疫情下员工离职
如今正是疫情特殊时期，企业本就已经面临艰难处境，复工复产在望，这时候要是企业员工离职，特别是核心员工或者是老员工离职，那么对企业来说无疑是雪上加霜。
HR正确应对员工离职，需要注意以下几点：
（1）对于入职没几天就提出离职的员工，HR需要权衡这类员工是否真的适合企业，是否真的为此需要进行沟通挽留。
如果员工执意不想继续待下去，没有进一步沟通的余地，那么HR可以放弃这类员工。
如果员工只是单纯觉得公司办公环境不好，岗位不适合，那么HR可以进行耐心解释，先让其慢慢适应岗位，因为很多刚出来的毕业生，对于工作都有一种陌生感，HR需要对其进行引导，以便其快速适应岗位和工作。
现实生活中，有很多员工一开始并不对工作岗位感冒，结果一段时间后却很喜欢这份工作的情况发生。
（2）对于马上转正的员工提离职，HR就要以朋友的心态参与面谈。
同时站在对方的角度来考虑问题。比如马上到转正了，为什么宁愿辞职也不愿转正继续工作下去呢？以朋友的身份帮助对方分析事情的利弊，站在对方的角度考虑问题，提出自己的建议。
这样就可以让对方感受到你的诚意，让他相信你不是仅仅基于公司的利益来考虑问题，你也在为他考虑。
讲道理不如提供解决方案。要做到有效说服，光讲道理是绝对不行的，这样给对方的印象可能是说的比唱的还好听，但就是没有解决问题。
比如员工觉得工作量大，上下级关系不好，那么HR就要从员工的工作内容来考虑，并且兼顾员工在整个工作团队中的身份来进行处理。
是否可以适当减少一些工作量，是否在必要时候和员工的上级沟通交换意见，然后给员工一个明确的解决方案，让员工按照新的方案工作，这样让员工来慢慢适应新的改变，以减少员工继续离职的可能。
（3）对于老员工或者是核心员工
HR处理起来就比较棘手了，因为这类离职，往往涉及到员工的个人发展问题，但是刚好公司并不能提供平台的时候，想要留住员工就显得尤为艰难。
需要注意的是，处理这类问题的时候，HR要将核心员工离职的消息严密封锁或尽最大可能将员工离职的消息缩小在最有限的范围内，这对离职员工本人和管理者双方都很重要。
核心员工离职，HR一个人恐怕是难以应付，这时候就要和企业管理者商讨，针对员工情况一起商议给出处理意见。
可以参考下面两种方式。
第一是增强员工的企业认同感，这是比较关键的一点。和公司一起进步、共同奋斗的员工，那自然是极好的。
HR需要本着这个目的，通过多种方式增强企业员工的参与度和认同感，毕竟老员工和公司在一起也是很多年了，也有着自己的一份情感，HR需要注意引导这种情感，让员工的心态发生改变。
比如有的老员工觉得需要更大的平台了，那么HR就可以引导员工说那我们何不与公司一起去开拓更大的平台呢？公司给你资源、给你资金，支持你去创造更大的价值。
这样与老员工沟通，也能激发起员工的斗志，当然空喊口号是没有用的，还需要用到第二点，必不可少的奖励机制。
任何时候，保障员工的权益是关键，员工不是老板，为你做事，是要获得相应报酬的。
所以说挽留老员工，除了增强其认同感，一定的奖励机制也必不可少，以此来吸引老员工留下来，是常用的手段。股权激励、奖金激励等，让员工看得见摸得着的实实在在激励，起着关键的作用。
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