招聘淡季如何防止员工跳槽
招聘淡季如何防止员工跳槽，员工跳槽对于公司来说是常见的事情，很多是因为员工自身原因，而有的却是因为公司原因，以下为大家分享一下，招聘淡季如何防止员工跳槽。
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一、按劳分配
有许多人员都是因为企业所付出的薪金不合理“调动”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按劳分配作为社会主义制度的分配原则，体现的是一种公平，公正的分配方法，用在企业再合适不过。
二、重视信任
在平时，领导要与其多沟通，才能让员工感受到公司对自己的关怀与重视。而且在布置工作下去的同时，要对员工表示信任。做错了鼓励，做对了表扬。一旦工作时间长了，员工还得不到领导的肯定，从没有工作上的赞扬，也会让其丧失安全感，而被推到选择跳槽的边缘。
三、唯才是用
在工作中，一定要善于发现有能力的员工，把重要的任务托付给有能力的人，而不是公司中的“皇亲国戚”。善用有能力的员工不但可以为公司带来更好的工作成果，获得较好的经济效益之外，更加能够得人心。得人心的公司自然就可以留下用心的员工了。
四、支付高薪，激发员工的工作热情
一个良好的公司，员工的工资较高。给企业员工支付高工资是经营者的职责，也就是説，让员工们生活得更幸福，是稳定员工的基础。成功的公司付的酬金，在其所在的产业部门中往往属於最高水平，这并非由於经营上的成功而使他们有能力支付高薪，而是因为他们认识到提供最高的报酬是吸引员工的一种有效的方法。
五、细分晋升等级，晋升架构
企业薪资制度的不合理是造成员工“调动”的原因之一，但并不是一定要全员加薪才有诱惑力。美国密歇根大学工商管理学院教授戴尔·沃尔克説：“人们往往以为是金钱，其实并非如此，雇员在一段时间内会关注薪水，但雇员如果对工作失去了兴趣，単単靠金钱是不可能留住他们的。”
有许多员工都因为看不到晋升机会才离开的，於是细分晋升等级，晋升架构就显得尤为迫切重要，这样做的最大好处就是他们不必等着有管理位置的空缺就可以升职。例如美国哈尼根公司销售部的鲍尔，因他工作认真，一度受到老板及同亊的好评。在他内心深处，一直渴望得到晋升，可惜的是，公司上下没有空缺的职位，鲍尔的老板得知这个情况，重组工作人员，让鲍尔担任了一项他需要几个月才能完成的特殊任务。
六、给予员工的福利，应递增而不能递减
五险一金、下午茶、聚餐、假期旅行等各种花样福利已经成为应聘者和员工看重的几点。在留住人才、防止员工跳槽的实施中，公司福利应该递增而不是递减。
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每到年底的时候，我们这些做企业的心里多多少少会有点不安，因为跳槽员工通常会激增。轻轻地他来了，正如他轻轻地走。他挥一挥手，带走年终钞票，只留下你在风中咆哮。
这几天我看到了几篇这样的文章，在总结分析员工自己离职的理由。其中有一条频繁出现，员工说——
感觉自己的工作没有什么挑战性了，学不到什么，看不到未来能赋予自己的东西，想走出舒适区，于是就想跳槽了。
我不禁在想：一家企业那么大，涉及的事情方方面面，一个工作只有三四年的员工为什么会觉得学不到东西呢?
原因也不难理解，因为大部分企业的岗位职责都是固定的，分工明确，但时间久了，员工会觉得自己像工厂流水线上的.工人，只是一颗螺丝钉，工作由此失去激情、感觉没有意义。
怎么办呢?今天想跟大家分享下员工“轮岗制”，或许这个管理招数能在一定程度上解决我上面说的问题。
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相信很多人对轮岗制并不陌生，这个制度在外企和银行比较流行，还出现了一个专有的名词，叫做“管理培训生”。
除了外企和银行外，国内还有两个企业的轮岗制比较有名，一个是阿里巴巴，一个是华为。它们都是高管轮岗制，都在为寻找接班人做伏笔。
就拿华为来说，通过轮岗制，在内部的、只要有能力的人都有机会当上华为的CEO。
这样做的好处显而易见，如果说格力电器只培养了一个从普通员工到CEO的董明珠;那么，华为可能会有十几位从普通员工成长为CEO的企业家。
我们不妨想想，以前成为企业高管那是千军万马过独木桥，只能有区区几个;但通过轮岗制，你告诉员工“成为CEO、走上人生巅峰不是梦”，这就为他们打开了更多上升的空间，那他们留在企业的几率是不是增加了?
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当然，并不是所有的企业、所有的岗位都适合搞轮岗制的，任何管理制度都有利有弊。要想让轮岗制发挥更大的作用，我想我们要注意以下几点。
首先，如果是管理层轮岗，那么企业的这些轮岗员工最好是陪伴公司一路成长的人。
就像阿里轮岗的高管，至少都已经在原有岗位上1-2年甚至更长的时间。而华为的轮值COO和轮值CEO，也都是一路跟随华为成长起来。
要知道，管理层轮值，锻炼的绝不仅仅是专业知识，更多是领导能力和战略能力，而这两种能力一定要建立在对企业充分了解、对企业价值观充分认同的基础之上。
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给大家举个反面的例子——京东。虽然我无数次讲京东好的地方，但是，京东在这方面还是需要成长的。
这两年京东也想学习阿里弄个轮岗制，但备受质疑。虽然京东成立的时间也有12年了，但一直跟创业公司差不多，尤其是管理层跟走马灯似的进进出出。
原因在于京东发展速度太快，刘强东更多是选择从外部空降管理者，而不是从内部培养人。空降的管理层本身就不稳定，再加上刘强东个人领导风格太强势，导致磨合困难，职业经理人流动性太大，所以也就很难实施轮岗制了。
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其次，如果是普通员工轮岗，一般有两种员工可以考虑轮岗：
一是安排工作满5年的老员工轮岗。
有一种说法叫做“成长曲线”，是指员工在某一岗位的学习速度通常会呈现“前期学习快，后期学习速度递减甚至趋于0”的特点，岗位越低端，成长曲线就越短，通常在2-8年不等。
当成长曲线到头时，企业可以通过调岗轮岗的方式，为员工设计一条新的成长曲线。
比如我们单仁资讯就把工作3-5年的主管派到其他分公司做副总，2016年牛商网也把副总经理调职到其他岗位。
你可以把这些人看做是钦差大臣，他们是有绩效任务在身的，会从事具体的管理和业务工作，当然，也有相应的奖励待遇。这样做，一方面能培养人才，另一方面也能保证分公司和总部对接更顺畅。
除了老员工，对于关联度比较高的岗位，也可以安排轮岗。
还是举我们单仁资讯的例子，我们有很多职能部门的工作与业务系统息息相关，比如教育管理中心、销售管理中心等等。
我们尝试把这些职能部门的人员派到业务部门去实习一段时间，通常为2-3个月，让他们充分了解和熟悉基本的销售流程，从而优化原本的工作内容和流程。
其实有不少公司都有类似的做法，正所谓“流水不腐、户枢不蠹”，只要方法得当，轮岗能发挥出它本来的作用，也就是——让肯做事的有岗位，让能做事的有舞台。
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