中层管理人员自我角色定位
中层管理人员自我角色定位，企业中层管理者只有正确认识自身角色并进行合理定位，没有明确的定位,就无法正确的发挥中层管理者的管理作用，那么来看看中层管理人员自我角色定位。
中层管理人员自我角色定位1
忠于信仰的“传道士”
每个企业都有自己的企业愿景，价值观，作为一个中层管理者就需要理解，提升公司的价值观，并且传播给每一个员工，做一个“传道士”
阿里巴巴作为中国互联网的龙头企业，本身的企业文化就打造的非常成功。中层管理者就起到了非常重要的作用。
淘宝的所有员工都要学会倒立，这么做的目的就是想让员工，在工作中学会逆向思考，例如：中层管理者发现员工在工作中遇到问题想不通的时候，中层管理者就会主动找到员工，让员工与自己一起倒立，然后，在与员工一起讨论该怎么解决这个问题，找到根本的原因。不是只是做完倒立就完了，又让员工自己去解决问题，而是把“倒立”和“解决问题”融合到一起。
企业的愿景，价值观的传播需要公司内部形成一定的传播机制。所以中层管理者要成为公司的“传道士”。例如：如果阿里巴巴的新员工对企业文化不认同，中层管理者不会去直接批评，而是去带领新员工去参观公司，给新员工讲述阿里的故事，讲述其他员工的故事。
阿里在企业文化传播上设置了很多的机制，但不管是哪一种机制，中层管理者都起到了非常重要的作用。
为什么中层管理者一定要做好“传道士”的角色呢？我们该如何认知“传道士”的角色呢？
一.中层管理者更接近员工
相对比公司高管，中层管理者接触普通员工的机会更多，对普通员工了解的更多，往往在企业里中层管理者都是从一线员工做起的，他们更明白员工的心理状态，了解员工的工作状态。
由于，中层管理者更接近员工，所以，企业就希望中层管理者，能够做好公司愿景，价值观的宣贯和传播，来增强企业的向心力。
二.中层管理者如何认知“传道士”
对于企业来说，员工能不能认可企业的价值观，愿景是非常重要的。但是，有些中层管理者，在面对这么重要的责任时，往往不知道怎么去做，所以，导致上级对你失望，员工对你厌烦。
那么我们该如何做好“传道士”的角色呢？首先，我们要对这个角色有清楚客观的认知。
1.忠诚度：我们要明确自己的责任和义务，要忠诚于组织。
2.执行力：我们在传播企业的价值观，愿景是要快速及时并且保证效果。
3.方式方法：我们在传播的过程中，要注意方式方法，要用通俗易懂，员工喜欢的方式来进行，而不是用教导的方式。
懂分寸的忠臣
一.不要自我感觉良好（别过分看重自己的级别）
在实际工作当中，有些管理者特别看重自己的级别，喜欢在员工面前展示自己的优越感。而且，他们通常自我感觉良好，觉得自己能力很强，擅自更改上级的决定。优秀的中层管理者，不仅要跟下属要亲近，同时，对上司的工作安排认真执行，遇到问题及时请示汇报。
二.不要在意自己的待遇
还有很多的中层管理者认为“我是管理者，那么我的薪水待遇也要达到一定的水平”。我们应该在要求福利待遇之前，先问问自己是否能够做好这个级别的工作。
三.不要认为只有自己才是专业的
有的中层管理者是工作技能比较高超，总是认为这个部门，没有人比我更专业，上级什么都不懂，就不要指手画脚。这种持才狂傲的态度是职场的大忌。我们应该时刻保持空杯的心态，谦虚的态度去学习和提高自己。
能变通的“谏臣”
企业中，中层管理者要负责的工作还是很多，而这些工作如果想要顺利开展，就必须要得到上级领导的支持和帮助。所以，中层管理者在工作中一定要适时的向上级提出建议，让上级认同我们的想法。
我们公司做的是热像产品。有一段时间，我们同时推出了几款产品，我就发现，其中的两款产品的销售情况和客户反馈并不好，而且还加大了技术人员人员的工作量，同时，公司主打的产品服务质量也受到了影响，我认为公司应该把主打的产品做好，其他的产品可以暂停。经过深思熟虑后，我采用了书面报告的形式，把原因，数据情况一一汇报给了领导。最后，我的建议被公司采纳。所以，当公司出现错误的决定时，中层管理人员应该勇敢的提出自己的想法和建议，但是，我们汇报工作时，要注意方式方法，我们可以按照以下的三个小技巧来汇报工作。
一.选择合适的时机：汇报时机的选择非常关键，选择好时机，我们就能顺利的达到自己汇报的目的，反之，不但达不到自己汇报的目的，还会给领导留下负面的印象。
二.选择合适的方式：我们首先要了解上司的性格，是暴躁还是温和，沟通的倾向是阅读型还是倾听型，如果是阅读型，我们就采取书面报告的方式，如果是倾听型，我们就应该采取口头汇报的形式。
三.选择合适的方法：汇报时，要简洁干练，思维清晰，多用数据事实说话，不瞒报不虚报。
会平衡的“传话筒”
企业赋予中层管理者管理职能，是因为上级信任我们，相信我们可以担负起相关的责任，为上级分忧。但是，在实际工作中有些中层管理者总是站在上级的对立面，还美其名曰是员工的民意代表。当高管领导制定一个新的政策或方案时，总是跳出来反对 ，并声明“我说的就是员工的呼声。”
这是很多中层领导的通病，我们忽略了，我们的职位是上级任命的，而不是是员工选举出来的。中层管理者的应该是为上级解决问题而不是制造麻烦。
京东刘强东，就在一次高管的会议上开除了一位高管，理由就是“我找你来是为我解决问题的，而不是来质疑我的决定的。”
那么，中层管理者如何做到，既能为上司排忧解难，又能获得下属的拥护爱戴呢？
一.我们先站在企业的角度：中层管理者遇到问题应该先站在企业的角度，为下属答疑解惑，应该引导下属换位思考，为企业的利益考虑
二.重新修正制度流程：当下属提出质疑时，我们应该认真审查下属质疑的制度，看是否有需要修改的地方，然后在准备方案上报领导。
严于律己的模范者
中层管理者既要履行管理的职责，又要在工作中执行具体的工作事务，因此，中层管理者必须要工作认真，让上司看到我们是个认真工作并且会工作的模范者，可以在团队中起到带头的作用。我们应该明白，一个团队的领导风格往往会决定整个部门的风格。如果，领导漫不经心，不懂得自我约束，那么下面的人也就会有样学样。所以，要让上级认可自己，相信自己能为他带好部门，就要做一个严于律己的模范者。
中层管理者要扮演好这个角色，应该做好以下三点
一.学会利用时间：中层管理者应该学会利用零散时间，集中工作：或是采用二八工作法，番茄工作法等方式有效的管理时间，来提高工作效率。
二.善于决策：中层管理者要善于找出问题的边界条件，分析问题的本质，找出根本原因，做出有效的决策和方案。
三.结果导向：中层管理者应该以结果为导向，注重结果，而不是过程。
作为一个兼具管理者与被管理者双重身份的中层管理者，经常要在工作中不停的转化自己的角色，那么就要求我们要认清自己的角色定位，以及我们所转化角色的功能和作用。只有这样，我们才能成功的游走于各个角色之间。
中层管理人员自我角色定位2
一、领导者—管理事务
中层管理者负责管理部门的各项事务，是企业部门的是负责人，是部门的领导者。
二、执行者—贯彻指令
根据企业的战略目标，贯彻执行企业决议与指令，核定部门行动计划，制定具体落实方案。通过各种奖惩方法调动员工的积极性，确保有效执行，完成所带领团队的工作绩效等。
三、联络者—上传下达
中层管理者是企业决策层和操作层的联络者，负责将企业的指示、精神传递给操作层，并将基层动态反馈给决策层，起着发挥承上启下、上传下达的重要作用。
四、倾听者—观察倾听
在实际工作中，中层管理者还是倾听者，仔细观察倾听患者、员工对工作的评价和要求，从而更容易发现不足，进而改善。做有效的倾听者，中层管理者可以有效避免“当局者迷”。
五、信息员—筛选取舍
在信息时代，及时获取有效信息并迅速做出正确决策，掌握先机，对企业的发展至关重要。而作为企业连接决策层与操作层纽带的中层管理者又充当了信息员的角色。既担负企业内部信息的有效筛选与取舍，又要及时筛选竞争对手的敏感信息，为高层决策提供信息。
六、教练员—辅导成长
每一个中层管理者背后都有一群员工，他们共同组成企业的一个部门。这个部门的所有员工受经验等方面的限制，都不可能在快速发展的管理技术、销售技巧等面前一劳永逸，都需要持续成长去满足工作需要，而大家的成长需要教练员的辅导，中层管理者就要担当起教练员的角色。
七、变革者—变化创新
没有创新，企业不可能持久保持在行业技术领域的竞争力。而中层管理者，尤其是业务部门的管理者，往往是企业某一部门或专业的专家，他们责无旁贷的承担着变革者的角色。在工作中创造出新理论、提出新见解、解决新问题，使企业在变化的形势中，仍然能保持一定的竞争力。
八、调解员—处理纠纷
部门内的成员凝聚在一起组成团队，为了企业战略目标而奋斗。但团队成员之间不可避免的`存在利益冲突或其他矛盾引起的纠纷。在矛盾纠纷面前，中层管理者自然要设法调解，此时就承担了调解员的角色。
九、谈判者—讨价还价
对上，企业决策层下达的目标任务是否合理，是否在能力范围之内，需要与决策层沟通，必要时候需要“讨价还价”；对下，一方面要想方设法调动员工积极性，另一方面要尽量减少部门人工成本，这时中层管理者务必要承担起谈判者的角色。
十、发言人—发布信息
在适当的时候，中层管理者又承担着企业发言人的角色。加强对外宣传，提高企业知名度等。
拓展阅读：关于企业中层管理者的角色定位
随着企业的发展，企业规模处在不断扩张变化之中，组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下，中层管理者是联结决策层和基层的纽带，在倍受重视的同时，也面临着诸多困惑。
中层管理人员自我角色定位3
（一）规划者
管理者要明确知晓公司整体战略，牢记部门年度工作目标，并据此制定具体的执行计划，并将目标分解到每一个人。协调员工的行动，增强员工的工作主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。
（二）执行者
作为管理者要把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。
（三）问题解决者
作为管理者，当下属带着问题来寻求答案的时候，管理者不要急于告知答案，而应让员工自己找出问题的答案，当下属带着问题的方案来找你的时候，你帮他分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由下属自己决定，不替下属下结论。作为管理者要经常告诫下属：“公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办”。
（四）模范者
作为管理者要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度。通过良好的自我管理为下属树立榜样。
（五）绩效伙伴
在设定绩效目标时，管理者通过平等对话指导和帮助，而不是通过指责、批评来帮助下属。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式。作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。
（六）监督者
监督和检查与是否信任无关，制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的，如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。
（七）领导者
领导者的风格决定团队的风格，领导者的思维决定团队的思维，领头人的速度决定整个队伍的速度。不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是否是一头狮子。一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。
（八）教练员
下属素质低，不是你的责任，而不能提高他们的素质才是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有责任把他们的宝藏开发出来。
（九）内部客户
部门、同事之间，彼此互为内部客户，工作到不到位，最终要落在“让内部客户满意”上。你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。
中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。
对组织目标负责,执行上司的指示,发现问题和提出建议,进行自我管理;对下属按要求履行岗位职责、目标的达成负责,对团队建设负责,对下属的成长、进步负责;与平行部门之间做好沟通、协调与合作。
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