别逗了就这样也能招聘到优秀人才
别逗了就这样也能招聘到优秀人才，对于公司来说，如果核心岗位人员不到位的话，光有一大堆基础岗位的人，那也不能从根本上解决业务问题。来看别逗了就这样也能招聘到优秀人才。
别逗了就这样也能招聘到优秀人才1
由于工作的原因，我需要对公司几个BU的GM进行领导力和管理能力的日常辅导和反馈，所以经常和他们在一起工作。
我经常能听到他们抱怨说，让HRBP去招人，往往那些基础的岗位很快就招到了，但那些核心的岗位怎么招都招不来，一个月也就能看到HRBP给的两三份简历。
问题是，核心岗位上人员不到位，光有一大堆基础岗位的人，相当于有兵无将，根本不能解决业务问题。
一般说来，如果一个公司招不来人，可能主要有这几个方面的原因：
1、公司太小，没知名度，人才不愿意来；
2、公司待遇没有吸引力；
3、公司的招聘流程有问题；
4、参与招聘的相关人员有问题。
反观我们公司，知名度还不错，已经行业第三了，算是不错的平台；待遇得看具体的岗位，有些高级职位还行，基本在市场的75分位值左右（由于近年热钱涌入游戏行业，待遇问题变得复杂，暂不过多讨论）；
还有就是招聘流程和所涉及的相关人员了，这是最容易出现问题，但也相对最容易解决的。所以，我选择从一个BU入手，全面观察其整个招聘流程，包括HR的操作过程以及HR、GM和直线经理的全部面试过程。
经过几天的观察和多方访谈，我了解到这个BU的招聘流程大致如下：
1、BU相关直线经理提出用人需求，填写JD，提交HRBP；
2、HRBP提交公司招聘中心，招聘中心将需求发布到各大招聘平台或给到合作猎头；
3、招聘中心收到简历后，反馈给HRBP；HRBP再反馈给BU相关直线经理；
4、如果BU直线经理看了简历还不错，就让HRBP去约候选人面试；
5、HRBP一面；通过再让直线经理二面；通过后约直线经理的上级（GM）三面；如果候选人级别较高，还需高级人才管理和发展部四面；
6、面试都通过后，由HRBP和候选人谈offer（录用通知）；
7、办理入职相关流程……
当我把流程画出来，再一步一步的深入了解，N多的问题纷纷浮出水面。当我了解得越多，就越发感慨：就这些做法，怎么可能招聘到优秀的人才啊？
我归纳了一下，问题主要体现在以下几个方面，我分别给了GM一些针对性的改进小建议
1、JD的描述比较粗
问题：其实JD的表格设计得还是很专业的，包括职位基本信息、岗位职责、任职资格、招聘渠道和方法、主要KPI及衡量标准、招聘广告内容等。但是多数JD都填得比较简单或模糊，尤其是最核心的岗位职责和任职资格这两部分。
通常，直线经理会根据业务场景描述个大概，然后需要HRBP根据对业务的理解进行专业加工，但现状是很多HRBP对业务了解不深，或是从业务部门转岗导致专业能力欠缺，所以导致的结果是看似JD都填满了，但无法在招聘时有效参考。
举个小例子，在任职资格里，考察点分为知识、技能、能力、动机、从业公司等方面，对应的细节点有十二项。
其中，有一个细项是“工作经验”，如果招一个游戏测试工程师的话，通常的JD会写成“有相关的游戏测试经验”，但这个描述几乎没有意义，
和看岗位名称没什么区别。不如写成“有过游戏研发项目完整的里程碑的经验，了解项目中整个测试环节的控制点。”这样会更有利于后面对候选人的考察和评估。
建议：
a）主动联系HR部门COE（CenterofExpertise，人力资源专业知识中心）的招聘专家对直线经理和HRBP进行专业培训，只有通过培训考核的才能参与招聘工作；
b）在招聘专家的帮助下对所有待招聘岗位的JD都进行重新梳理，通过招聘专家审核后才能启动招聘流程。
2、用人需求的内外部沟通很不到位
问题：前面说到，JD的描述比较粗糙。如果直线经理能够和HRBP或招聘中心的同事进行详细的沟通，或许能弥补JD粗糙的缺陷。但大家的沟通很少。
直线经理觉得HRBP或招聘中心就是管招聘的，我只要提个需求你们就想办法给我招人。
而招聘中心每天要处理的岗位特别多，很难做到每个岗位都精细化处理，更多是把直线经理的需求直接发布到招聘网站或给到猎头。
但凡在招聘网站或通过猎头找过工作的人可能都会有这样的感受，招聘广告上写的和面试时介绍的、或入职后实际的工作内容会有不少的出入。究其原因，主要还是JD的不完善，或直线经理和HR、HR和猎头的沟通不到位。
说到HR和猎头的沟通问题，笔者深有体会。经常会有猎头找到我说要提供一个不错的职业机会，我通常会先要JD了解一下，但通常都是很教条的描述，
没办法只好问猎头，很少有猎头能超越JD说出实际的工作职责和任职资格。到最后你会发现，猎头和你说的是一套，HR是另一套，直线经理又是一套。
建议：
a）用人部门的直线经理在完成JD时，要和HR解释JD的内容，并明确重点；
b）每次收到简历或面试后，不管是否符合要求，直线经理都应该耐心向HR反馈候选人情况。HR要及时总结并清晰传递给猎头；
c）直线经理要和负责招聘的HR同事保持良好的关系，因为你是要通过HR来招人，你们关系好，他们就极有可能优先帮你招人。反之，你懂的……总之，你得明白，为招聘结果负责的其实是直线经理。
3、被动等待候选人和猎头的简历
问题：直线经理常常说多久多久都收不到HR的一份简历。HR只会根据JD中直线经理提示的招聘方法去找人。其实，所谓的招聘方法也不过是搜索简历的关键字、目标公司及相应岗位。
如果直线经理不上心，就不会有谁比你更上心。我们都听说过雷军曾花了至少80%的时间去找核心团队。
建议：直线经理多花些时间在招人上，不仅仅是完善JD、和HR加强沟通，更应该主动出击。
比如，如果你是想找游戏制作人，你可以列举出过去一年曾进入过游戏排行榜TOP20的游戏名单，可能总共会有上百款游戏，然后让HR想办法去找到这些游戏的制作人。其中能进年度排行榜TOP20的这些游戏的制作人，
由直线经理亲自去沟通。HR先旁听直线经理和候选人的沟通要点，总结经验后再去联系排名靠后的那些制作人。
4、面试过程没有体现对候选人的重视和尊重
问题：面试流程既繁琐又缺乏人性，比如在面试一个总监级的候选人时，不仅面试次数较多，还很刻板的按常规的流程要求来进行：
HR给候选人电话——候选人来后先填复杂的面试表——等待面试（时间有长有短）——HR问些很基本的问题——直线经理重复问基本问题、再问专业问题……
面对这样的流程，有几个优秀的高级人才能真心忍受？都说互联网思维的本质是以客户为导向，如果我们把候选人当客户来看待，你会怎么做？
建议：
a）摆正心态：你是在求才，而不是在施舍。雇主与候选人是平等的，是双向选择；
b）在通知候选人来公司面试之前，HR可以先通过电话与候选人初步沟通，了解候选人的工作转换意愿，
并尽可能多的了解候选人的工作职责，评估与待招的岗位的匹配度，并初步判断其基本素质和能力（如沟通态度、表达能力等）。如果总体基本OK，则约面谈时间；
c）HR将沟通情况形成总结报告与直线经理当面沟通（最好不要只是文字沟通，会流失很多信息）；
d）简化面试流程，并且由比候选人级别更高的直线经理（或GM）直接面试。千万别让低级别的人员面试，这是很不尊重人的表现。并且直线经理要守时，不能让候选人等；
e）面试前不需要候选人填面试表，如果沟通得顺畅，后面再补。这就像你去一个电商网站，还没准备买东西，网站就弹出个小窗，让你填身份证号、家庭住址等一大堆私人信息，
否则不让继续浏览商品。你会是什么感受？人家小米都进入参与感时代了，咱们也赶快抛弃掉那些工业时代的落后思维和行为吧；
f）双方聊得越深入越好，不要太受时间限制，全面了解候选人的发展意愿、业绩、能力、价值观、行业理解等情况。直线经理也把这边的情况和候选人充分交流，不管是好的还是待完善的。
5、HRBP和直线经理缺乏面试技能
问题：很多HR和直线经理在面试候选人的时候，问的问题多围绕工作经验或专业能力，而很少针对岗位胜任素质要求去了解候选人。同时，也缺乏追问的技巧，导致了解的情况都很表面。
另外，还有一个普遍的问题，大多技术出身的GM或直线经理，往往不善表达，在面试过程中很难有效吸引优秀的候选人。
建议：
a）多数公司都有胜任素质模型，直线经理主动联系HR部门COE的测评专家来进行针对胜任素质模型的面试技巧，学会通过问哪些问题来了解候选人的哪些素质；
b）学习行为事件访谈法（BehavioralEventInterview，BEI），通过让候选人描述他们在最近的工作中最成功和最不成功的事例，从中识别出候选人所表现出来的胜任特征；
c）面试问问题的时候要遵循STAR原则，即Situation（情景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）；
d）不善表达，并不意味着无法吸引优秀人才。你可以试着向对方介绍以下几个方面的情况：介绍你自己是一个怎样的人（比如务实、积极乐观、公平待人、不断挑战现状等）；
你对未来业务发展的设想；如果对方加入，你会如何对待TA（比如更多的指导、培养或发展机会等）。不管你是HR、还是直线经理或GM，都要尽量体现出你的真诚、激情和务实，这些都是吸引人的重要特质。
总结来看，问题主要出在意识和能力两个方面
直线经理和HR是不是真正的意识到优秀的人才很重要，是不是经常性的'在想着如何吸引更多优秀的人才。从大家的行为表现来看显然意识不足。
有了意识，提升能力就很关键，否则还是没结果。多看书、多参加培训、多向专家请教、多和同行分享交流、多实践、多总结反思，相信一定会有进步。
受篇幅所限，上面的建议不一定很全、一些建议未能完全展开、也不一定符合各个公司的实际情况，甚至有人可能会说这样做不符合我们公司的流程规范等等。
好吧，你究竟是想要一个所谓的规范的流程，还是想要吸引到更多的优秀人才，这是每个人（尤其是HR们）都应该考虑的问题。说回来还是意识的问题——
希望我的这个实践和思考能够引起大家的关注，权当我抛砖引玉供大家反思吧。其实只要大家多换位思考——站在优秀候选人的角度来考虑，肯定会找到更多更好的改善方式。
别逗了就这样也能招聘到优秀人才2
企业如何引进人才,精准招聘？
招聘有效性体现在以下五个方面：
规划：人力资源规划是否可用，现有人员配备是否充分?规划是否足以匹配业务，规划内容能否满足业务变化的需要?
市场中的人员储备能否支持计划内容?如果市场储备不足，如何解决?如果计划不确定，很可能会做很多错事，今天的辛苦招人，明天的事业部不需要;
突然出了一个紧急岗位，说要两个星期才能值班。面对这样的情况，只有经历过内心痛苦的人才能理解。当然，计划必须能够与业务部门进行计划。如果不能进行全面的规划，一些关键的规划总比没有好。
2.招聘任务分解：招聘项目启动时，如果招聘人数比较大，就要招聘团队进行合作，在招聘团队中分工，协调，整体招聘计划，实施，问题调整，提高招聘效率，解决问题
3.候选人感知改进：作为与候选人的第一次接触，征聘HR代表公司在候选人心目中的形象。
从第一次接触来看，与候选人接触的所有细节都会影响公司的总体感觉。候选人将从招聘任命通知方法(电子邮件、电话、微信)是否合理、面试过程是否合理(面试者是否等待太久、职位是否匹配、面试者面试能力)等方面给予候选人一个专业且舒适的感觉。
4.人才地图和人才储备：对于行业专业人士而言，相关人员主要集中在哪些公司或公司，人才竞争者的情况，大致的员工规模，招聘职位以及与我们竞争的职位。
。公司的人才储备，联系人，受访人员的情况，甚至行业人员的信息，分类的收集和记录，如果有一个系统可以做到这一点会更好。
成为人才储备的储备，为公司人才的积累做好准备。面试官团队培训：是否有一位“火眼”的面试官?面试官面试数据的准确性是否累积?
在专业方面，是否可以准确地掌握质量能力模型的要求以及是否可以准确评估?候选人的气质是否符合公司的期望?你能判断候选人的未来潜力和发展吗?
5.能力模型的应用：你想招聘什么样的人才?真的很清楚吗?你是根据面试官自己的感受来决定工作吗?或者你只是在看技能水平的要求?
对于胜任力模型，公司招聘有一定“偏好”的人，这有利于使公司员工有更好的选择?由此产生的行为模式和认知将增加组织层面的协同效应。技能相对容易学习，素质和能力相对隐性。
面试中是否对质量和能力进行评价，如果质量和能力不符合要求，很可能会出现公司“感觉不对劲”的情况，而不注意学习能力和适应性的判断。
它很可能会在未来的工作中出现。目前的劣势影响着长远的发展。质量和能力的模型是“放在架子上”吗?
招聘难，减少消防招聘，使招聘人员，能够满足公司明确而含蓄的要求，使招聘流程更加高效。
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