累死你的不是工作感悟
累死你的不是工作感悟，对于很多人来说，复杂的工作让自己的生活变得一团糟，且让人感觉的十分的疲惫，但是对于工作的累相信很多人都是有感悟的，下面是累死你的不是工作感悟。
累死你的不是工作感悟1
“累死你的不是工作，而是工作中遇到的人”。
在职场拼搏的你们是否也有着深深体会？所谓官大一级压死人，明明很简单的一个事，非要折腾得复杂化，明明自己顺手做的事，非要折腾忙得不可开交的别人先做。
刚离开校园步入职场的时候，我的父亲就告诉我，工作上的事情不要带任何的情绪，更不能把私人恩怨放在工作上，干好你自己的事情是首要，要与同事之间搞好关系。
可是在职场上走得越久看得越透，有时候真的觉得身心俱疲，疲的不是工作繁忙，累的不是工作难做，而是很多时候满心疲惫地回到家，梳理一天的所得和付出，会发现，很多时间精力都在和人打交道上，累死自己的不是工作，而是在工作中遇到的那些人。
身体累，可以通过睡觉休息来缓解；可是心累，真的很难缓解。工作本身并不累，即使累，学会了技巧，也就慢慢不累了；即使累，给到充足的休息，也就缓解过来了。但平衡周围的人和事，花心思动脑筋，那是真的很累。也许对于那些高情商的人而言，不足挂齿，但对于一心干活并拥有技能的人而言，却真心感觉到心累，太难了。
“干活本身是不累的，平衡情绪最累”
每天在职场上转圈圈，很多时候消耗你能量的不都是工作，而是工作中遇到的人，这些人能让你的情绪多样化，所以平衡自己的情绪最重要。
办公室新来的90后小姑娘最近总是闷闷不乐，记得刚来那会，她很热爱这份工作，工作的时候总是带着一份活泼劲、拼搏劲、上进劲、热心肠，哪怕是连续加班一周都很有干劲，空闲的时候常常自学政策，以提升专业能力。
可最近发现她的积极性不高了，上班干什么事情也都拖拖拉拉得过且过了，每天都是疲倦的状态。问她怎么了，是不是遇到什么事了，她说，也没什么大事，就是觉得领导看她不顺眼，总挑她的毛病，有位同事还整天把自己的工作丢给她去处理，处理好了功劳就是别人的，没处理好的领导批评下来就都是她的错了，让她心里特别的委屈。
我就给她做了开解，让她平衡好情绪，轻松地应对现状。如果和你有关系，那就主动承认错误，成功都是建立在失败的基础上的，不必纠结。如果和你没关系，那么就更不用内疚，勇敢地向领导分析提出问题。换位思考过后，小姑娘一下子就雾霾尽散，心情晴朗了。
人的情绪能影响人，抱怨越多，负能量越多，负能量越多，活得越不开心。
我本人是个典型的摩羯座，表面上看起来无比坚强，可内心往往比较脆弱，姑娘遇到的事我初入职场的时候也经常遇到，幸得家里有位特别知足常乐乐观的先生，他教会我凡事都向好的地方多想想，他告诉我相由心生，境随心转，遇到让自己恶心作呕的人，能避则避，能躲则躲，避不开，躲不掉，就尽量少语，不与其计较，越和“奇人”计较，自己心越累。
虽然成语有“以牙还牙，针锋相对”，但若这个时候是你把这两个成语学以致用，那岂不是自己也变成那个令人做呕的人了?
“如果你不能接受我最糟糕的一面，那么你也不配拥有我最好的一面”—玛丽莲·梦露
人无完人，每个人都会犯错误，大部分人都会把重点放在了正视错误改正错误上面，而难免有些人遇到好处争着抢着往前冲，出了事情需要背锅的时候比谁都躲得快；也不免有些人工作效率低，团队合作永远充当猪队友，到最后觉得自己无比委屈；更有一些人唯恐天下不乱，工作时间专注于家长里短，这边说完领导坏话，那边给下属穿小鞋，工作能力一般般，颠倒是非的能力能甩别人几条街。
要让自己好的情绪不被别人影响，只有增强自己内心抵抗力，控制好自己的情绪，管别人怎么说，怎么做，自己做好自己的事就行。给自己轻轻的唱一句：“你伤害了我，我一笑而过,你喜欢你的计较，我喜欢我的大度”。
用你美好的心，去看世界绚丽风景；
用你快乐的心，去面对生活的琐碎；
用你感恩的心，感谢所有成长经历；
用你宽阔的心，包容所有沉痛伤害；
用你平常的心，看待人生得失成败！
累死你的不是工作感悟2
累死你的不是工作，而是不快乐的工作
工作的意义是什么？
工作和快乐是二元对立的吗？
如何在工作中获得更多幸福感？
这个过程中管理者需要担任怎样的角色？
我经常会问员工一个问题：如果给你们一个选择，第一是收入多些，但是工作不快乐。第二是收入少些，但是工作更快乐。你们会选哪个？
不出意外，大部分人都选了第二个——我相信只要收入已经达到一定标准，大部分人都会选择更快乐的工作，当然，如果能收入高，工作又快乐就更好了。
领导者如果能够给员工带来快乐，就等于给员工加了工资。
在很多人的心目中，工作和快乐是二元对立的，他们认为，工作是痛苦的，工作的目的是为了“买来”快乐。而科学家证明，这些人的观点是错误的。
01、工作是快乐之源
心理学家米哈里·契克森米哈赖通过调查发现：心流的体验，发生在工作时（54%）的机率，大大高于休闲时（18%）。
这里的心流是指一种将个体注意力完全投注在某活动上的感觉，心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感，简言之，心流是专注于某项活动而带来的极大幸福感。
那些没办法通过工作带来快乐的人，他们的人生是悲催的。因为他们每天都要面对工作这个“牢笼”，通过在“牢笼”付出，换取购买快乐的金钱。
我这里不是说金钱不重要，我是说，有一部分人直接就把工作变成快乐的事，工作本身对于他们就是一种享受——这不是一个传说，而是实实在在的现实。从积极心理学家米哈里的调查中已经得到验证。
我们对工作的认知和感受，大致划分为三个段位：
最低段位，是把工作和生活分开，工作是件痛苦的事，目的就是换取生活的资料。因为视工作为“牢笼”，所以能逃避则逃避，因此工作很难做好，收入也就不会提高，恶性循环。
高级段位，工作本身就是享受，投入度高，收入也不断提高，工作和收入互为飞轮，良性发展。
顶级段位，世界上有少部分的人，他们可以摆脱基因的束缚，物质享受和世俗荣耀。他们完全追求自己的信仰和内心平静，不需要物质和精神激励，只要通过思想修炼或者冥想就可以体验到平常人享受不到的快乐。
这不是我们一般人能达到的境界，只有修为极高的人才具有这样的能力。
能在工作中感受到快乐是一种能力，这需要文化、环境和专业的引导，最重要的是领导者对团队的激发。最好的领导者就是要创造条件帮助员工从低级段位向高级段位迈进。
02、让工作快乐的四个条件
在走访调查了众多员工后，我总结出能够给员工带来快乐的四个重要条件。它们是意义感、成就感、成长感、归属感。员工只要在工作环境中能感受到这四个要素，工作时就一定会快乐。
第一，意义感
意义感是指工作内容要符合自己的价值观，工作不只是挣钱，还感受到特别的意义。
意义感看起来很虚，其实对应的就是“马斯洛需求定理”的最高层——自我实现。
在还没有解决温饱问题的时候，一个人很难去关注意义，工作就是为了赚钱，哪还有空去想意义这个事？
但是如果物质需求基本满足后，意义就变得很重要了。你做的事被不被别人需要？有没有价值？能不能把你做的事和一个伟大的东西联系到一块？
那怎么才能找到意义感呢？就是学会把自己做的事嫁接到一个伟大的目标上。
莱绅通灵前台中心负责人说，作为公司高管，公司的价值观（赋能、破局力、经营人、全力以赴、诚信）他高度认同；公司的愿景（成就员工，造就世界级优秀珠宝企业）既清晰又有激励性，能参与实现这个目标的过程本身就是非常值得的；
自己所做工作内容能得到下属的反馈和认可，参与的企业文化变革和品牌升级，两年多来越来越被社会认可且日益彰显其价值。这些都让他感觉到自己工作的意义。
第二，成就感
成就感是指一个人做一件事时的心理满足感。是不是只有管理人员才能在工作中找到成就感？答案是否定的。
米哈里·契克森米哈赖给我们讲了一个故事：
“里柯麦德林在一条装配线上工作。完成一个单元，规定的.时间是43秒，每个工作日约需重复600 次。
大多数人很快就对这样的工作感到厌倦了，但里柯做同样的工作已经5 年多了，还是觉得很愉快，因为他对待工作的态度跟一名奥运选手差不多——训练自己创造装配线上的新纪录。
经过5 年的努力，他最好的成绩是28 秒就装配完一个单元，最高速度工作时会产生一种快感。
里柯知道，他很快就会达到在装配线上工作的极限，所以他每周固定抽两个晚上去进修电子学的课程。拿到文凭后，他打算找一份更复杂的工作。我相信他会用同样的热忱，努力做好任何一份工作。”
这个案例非常生动地说明，只要有明确的目标，普通工作也能给员工带来成就感。
除此之外，还有一个帮助达成成就感的条件，就是挑战的难度和能力的匹配。
学者刘苏里常对学生们说：
你们一定要选择一份与自己智商相匹配的工作。不要干了十年后才发现你已经穷尽了这份工作的全部奥秘，对这个领域感觉索然无味了，因为我很怀疑中年后能否重新学着干一份有挑战性的工作……如果用下棋来比喻，智商高的不要选择跳棋，要选择围棋，因为围棋艺无止境，能长久吸引你的注意力。
高能力做低挑战的事容易无聊，低能力做高挑战的事容易焦虑。如果做一件事不是无聊就是焦虑，就不会坚持下去。而在焦虑和无聊之间，有一个神奇的空间，人在其中很容易进入专注状态，这就是适当的挑战。
当难度略高于技能10%到20％的时候，最容易有成就感。
第三，成长感
成长是每个人最基本的动机之一，成长不仅可以获得满足感，还让自己对未来充满信心。在这个不确定时代，人们对成长的渴求更甚。
经历是每个人最重要的财富，好企业的文化、制度就是在潜移默化的提升员工的认知和心智。在快速变化的时代，学校的教育一定是滞后的，企业是竞争的最前沿，虽然未必有最完善的理论教学，但一定有学校没有的真实案例体验。
这就是为什么有过好企业工作经历的员工，在人才市场上欢迎度不逊色于名牌毕业生的原因。
作为领导者的重要责任之一，就是帮助员工成长，培养下属良好的工作习惯，当员工感受到自身的不断成长，不仅忠诚度更高，而且满意度也会大幅提升。
此外，让员工有成长感，一定要注意及时的正面反馈。作为领导者要提前定义获胜的标准，一旦员工获胜的场景出现，就要给予积极正面的回馈。
第四，归属感
归属感是身份的认同。说白了就是我们身上的标签，出生的家庭、社区、故乡、种族、国籍这些都属于归属感。
好的组织也会让员工产生归属感。有归属感的集体应该是可依赖的。集体不会抛弃你，有事领导能给你解决。
归属感能带来秩序，提供行动的可预测性。不一定非得“一切行动听指挥”，但是团队要是没有秩序，高兴了活干得特别快，不高兴这活就没人干，肯定是不行的。
当企业和领导能够同时给予员工工作的意义感、成就感、成长感时，归属感一定会自然产生。
美国前参谋长联席会议主席，马丁·邓普西在《打胜仗的思想》一书里介绍，团队归属感最重要的东西是“共同的回忆”，这些回忆来自几个方面 ：
成功：我们一起完成了一项了不起的事，每个人都作出了贡献，而且每个人都知道他的贡献对于集体能干成这件事非常重要。这样的回忆会给人很大的鼓舞。
失败：失败会让人成熟。一起经历过失败，谁也不推卸责任，大家都知道失败是什么样的，团队会变成熟。
关心：通过一些事情让人感觉到集体很关心自己，这样就有了安全感。
示范：当你作为领导面临一个艰难选择的时候，你要让团队看到你是如何做出正确选择的 —— 这样下次他们遇到类似情况，也知道应该怎么选。
03、创造环境增强员工内驱力
美国著名心理学家爱德华·L·德西曾在1969年，做过一个非常著名的实验，叫作索玛拼图实验。就是把很多小方块组合，能够拼出一些小狗、小兔子的形状。
他找来两组实验者，然后给了不同的条件：
对第一组说：你们只要拼出一个图形，就奖励一块钱（美元）。在1969年，一块钱相当值钱了。
对第二组说：你们只要拼就好了，我们没有奖励，就是想看看大家喜不喜欢这个拼图。
等他们拼了一段时间以后，研究者说我们需要整理一下现场——让参与实验的人到休息室休息。休息室里放着杂志和书籍，还放着索玛拼图。也就是说，他们在休息室的8分钟里，既可以选择看杂志，也可以选择继续玩索玛拼图。
最后的结果是什么呢？
给一块钱奖励的那一组，在休息时间，更多人不会去碰拼图。原因是他们把这个拼图当作任务，是外部的激励。但另外那些没有给钱的被研究者，在这8分钟里，继续玩拼图，他们只是单纯觉得很有趣，就接着拼。
后来，心理学家开始尝试把钱换成威胁或者竞争，比如说，你如果拼不出来的话，我们会扣你多少分，或者看你能不能赢得了对方，结果是一样的。
威胁也好，竞争也好，都会让参与者把专注度不再放在拼图上，而是放在赢这件事上。
这件事情给我们揭示了一个非常有意思的结果——金钱会带来疏离。
如果员工客观上定义他们的工作，就是一份工作，需要给钱我才能做，那么一旦可以不做的时候，就立刻停止不做了。
一些人工作的时候，“身在曹营心在汉”。这种疏离的感觉，就是由于内在动机和外在动机不同导致的。
如果员工工作是内在动机，他们很容易把一件事做好。但如果他们是由外在动机驱动去做一件事情，大家很容易就能感受到他们并不投入。
过去领导者谈到动机，总是在问，如何才能激励员工？未来我们要问，我们怎样创造条件让他人自己激励自己？
作为领导者，我们不仅要用外在的物质、名誉、社会地位去激励别人工作，更应该思考怎样创造一个条件，让员工能够理解这件事情对他们的意义，让他们靠内在动机驱动工作。
所以，动机研究的核心主题在今天变成了如何促使人们从任务导向向意义导向转变。
在VUCA时代，每个组织都呼唤卓越的领导者，而卓越的领导者不仅要有率领团队打胜仗的能力，还要有给团队带来快乐的能力。
我更相信，只有能给团队带来快乐的领导者，才有可能率领团队打胜仗。
累死你的不是工作感悟3
累死你的不是工作，而是低效的工作方法!
凯文·布鲁斯
你是不是每天都列工作清单，但是常常下班的时候却发现连第一条都没做完？
你是不是经常加班到深夜，但是手头的工作却是有增无减？
你是不是比同事干了更多的事情，但工作结果却远不如对方？
你是不是放弃了周末的休息时间，但依然无法满足领导的要求？
你是不是觉得自己都快要累死了，但是投入产出却不成正比？
成功人士每天都要日理万机，为什么他们却常常有时间去开party、到处旅游·······？
为什么？
其实累死你的不是工作，而是低效的工作方法！
高效的工作方法让他们的工作效率是常人的几倍甚至是几十倍！
要事优先法则
1、确定什么是你最重要的事（MIT）？
简单来说，最重要的是知道去关注什么，以及如何去实现。这个“最重要的任务”(Most Important Task)，简称“要务”(MIT)。无论我们正关注着什么领域，要务目标都应该是确切可量化的。
“到年末省下5000元”，而不是“省钱”；
“十周减十斤”，而不是“减肥”这样的泛目标。
由于工作性质与个人目标不同，每个人的“要务”也不一样。在确定了最重要的目标后，要知道哪些活动有助于实现它，哪个活动就目前来说是最重要的。
一名销售新手的要务也许是打陌生电话，完成销售目标。
一位软件工程师的要务也许是调试某个特定的模块，在产品上线前及时完成任务。
一位高级软件经理的要务也许是招一个新的程序员或开发一个新的手机软件。
一名学生的要务也许是找一名家教，在即将来临的考试中有一个好成绩。
2、最高效利用早晨2小时
丹·艾瑞里：杜克大学经济学教授，著《怪诞行为学》
有关时间管理方面最悲哀的错误：人们倾向于在醒来后效率最高的两个小时内做一些对认知能力要求不高的事情(比如浏览社交媒体)。如果可以把握这些珍贵的时间，那么绝大多数人都会在追求真正想要的东西方面变得更加成功。
很多人在投入到新的一天时都想要尽量顾好快速又简单的事情。回复前一晚的所有邮件，对我们成堆的邮件进行分类，签收我们的订单 做这一切看起来非常高效率!看，现在才是上午的11 点，但是我已经做好了至少50件事。
还有一些人会在一天中的早些时候做一些不那么令人愉快的事，这就是我们所说的“先啃难啃的骨头”策略。有人说把那些不想做的事情提前来做，这是对抗拖延症的一种有效方式。当然了，如果这能够对抗拖延症，那么它可能是条好建议，但是与此同时，这种方式也有可能在拖慢你的效率，因为你将自己最高效的时间都用在这些不重要的琐碎事情上了。
凡事只做一次法则
1、重启需要时间！
你正在忙着工作，突然邮箱弹出提醒，告诉你有一封新邮件；
你正在接听电话，手机弹出一个提示音，正是感兴趣的话题，电话结束点击进去；
你正在列举重要事件清单，电脑弹窗跳出，国内外发生一则重大爆炸性新闻…
看完了这些信息，你回来重新处理手头的工作，发现需要重头开始整理思路，进入状态，然而，过了一会儿，上面的情况又再一次发生，你再次停下了手头的工作······
有什么问题吗？好像也没有什么大不了的吧？
而这正是你和成功人士的区别所在。
每当工作中被打断，从一个状态进入另一个状态，实际上后面工作的效率会大打折扣，因为我们忽略了一点：重新回到工作中时需要重启的精力和时间！
2、凡事只做一次
如何避免被各种弹窗、跳出、提示音等打断，专注手头工作呢？秉着“凡事只做一次”的原则，设置固定的时间一次性处理掉所有邮件。比如，设置早、中、晚各一个固定时间（比如早11点、下午4点、晚上9点）、固定时长（比如20分钟）。
记住“凡事只做一次！”一次把事情解决，不要留到后面再做，不然最后的结果很可能就是：要么弃做，要么花大量时间与精力重启。
3、“帕累托”（二八）法则
无处不在的80/20法则
帕累托，意大利伟大的哲学家和经济学家。传说有一天，他发现，80%健康的豌豆荚是从花园里20%的豌豆植株上收获的。这个发现引起了他对不均匀分配的思考。他想到了财富分配，并且发现，意大利80%的土地为20%的人口所拥有。 他对不同的产业进行了调查后发现，通常情况下，80%的产量仅仅由20%的公司产生。
这个关于投入与产出不平衡的“普遍真理”被称作帕雷托法则或80/20法则。虽然这个比例并不一定总是80/20，但是这种不平衡在商业案例中很常见:
1、总销售额的80%是由推销员中的20%完成的。
2、利润中的80%来自客户中的20%。
3、软件崩溃案例中的80%是由最常见的软件错误中的20%引起的。
4、医疗保健支出的80%来自于患者中的20%
2、尽可能将帕累托法则用于工作中
对你的工作内容进行分析，确定对你最重要的20%的工作内容，然后集中精力与资源做好这20%的工作，剩下大部分工作做的差不多就可以或者干脆不做。
在开展业务时，你可以对客户群进行简单的分析，再决定“放弃”带来利润最少的那80%的客户。
对你目前提供的所有产品进行分析，除去利润最少的那一大部分产品。这样做可以消除大部分客户服务问题，给仓库腾出空间，简化价值定位。
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