HR管理应当别人的伯乐做自己的千里马
HR管理应当别人的伯乐做自己的千里马，HR工作真正的价值在于，你能给组织带来或创造多大的价值，不是自我说有价值，下面是关于HR管理应当别人的伯乐做自己的千里马。
HR管理应当别人的伯乐做自己的千里马1
每一个正常运转的组织，没有一个会说自己在管理上的制度流程是十分完美的，就像是一匹千里马，善于奔跑，仍耐力强是它的特点，但并不是速度最快，累了也需要休息和调整一样。所以，组织在运营中也大多都会出现意料之外的问题和矛盾，但正是因为发生了这些问题与矛盾，管理者才有机会和条件去展现自身能力与价值。在棘手的工作中又去相互支持配合，这个时候又会出现出工出力有多有少的问题，有人吃亏，也有人占便宜，类似的状况一定时有发生。
这其中，作为人力资源管理者，在看待问题时，一定不要只看表面现象，而是要深入了解问题的实质。吃亏了、多做了，妥协了，就意味着做人吃亏了吗？事实证明并非如此……
一、工作行为，主动揽活，是不是很愚蠢？
在现代企业管理中，如果HR管理者只懂得HR，而对业务部门的工作一知半解，那才是愚蠢，所写的制度、政策就是闭门造车，与业务的实际脱轨，因为人力资源工作本身并没有什么价值，真正的价值在于，你能给组织带来或创造多大的价值，不是自我说有价值，价值是建立在他人的评判与认可的基础上。对组织、对业务越了解，那么我们的判断就越准确，越有价值；学习业务部门与了解业务部门，不能认为我们是不务正业，而是跳出人力资源管理圈，用业务的眼光去看待人力资源管理。不是愚蠢，而是精明……
二、业务管理，懂得让步，是不是很软弱？
一个组织之中，各个部门就如同我们的手指一样，十指连心，而人力资源部门就如同每一根筋脉，将手指串连在一起，形成一个整体。人力资源部门就是要将每一个动态业务部门有效的联系起来，形成一个整体，形成一个组织，而不是一盘散沙。
以KPI考核为例，业务部门在设立指标权重的时候，比如考一个员工离职率，权重为8%，人力资源部门认为太低，应该在15%左右， 8%与15%重要吗？不重要，这个时候，HR还是要学会让步，让步并不代表没有立场、软弱，绩效并不是要把人整倒，如果整倒了就失去了绩效管理的意义，HR要帮业务制订各种可预防的管理方案，提高业务部门对HR管理的重视程度，主动参与到人力资源管理中去，发挥他们的配合与支持的力度，从而提高组织绩效，最终实现人力资源管理的价值。学会学会不是软弱，而是学会纵观全局、包容大度。
三、外柔内刚，表里不一，是不是很虚伪？
身边有很多HR管理者喜欢强势，指派别人，出一个制度总是管他不关己。不少HR经理人根本不懂得如果去学习谦虚与低调，到一个新公司首先新官上任三把火，大张旗鼓的改革，最后没烧着别人，却烧死了自己，类似的例子举不胜举。必要的示弱是一种修养与品德，做人要低调，做事要高调，低调换来的是团结和谐。内在的强大不是表现在某种事物的假象上，而是用强大的专业技能与知识帮助别人解决各类难以解决的问题，用强大的修养与内涵去对待人与物。做到内与外的有机结合，不是虚伪，而是一种正确价值观的表现。
四、甘当绿叶，默默无闻，是不是很边缘？
荣誉对谁而言都想要，因为那是成功象征的标志，更重要的是得到老板的认可与肯定。荣誉面前是不是一定要争夺，所以人力资源管理者的首要任务就是招人、选人、留人，激励人。如果这些都做好了，那就不应该与业务部门争夺，让他们在收获的舞台尽情享受成功的喜悦，而作为人力资源管理者评选一个伯乐奖就足够了。因为是HR发现了他，组织成就了他们，业务部门成功就是人力资源部门的成功，一切的工作全是由人来完成的。所以HR管理者既要做演员，也要学会做导演，站在角落里的人，往往更出色，幕后的英雄，才是真正的英雄。
在西方，上帝在关闭一扇门的时候，必定会为你开启一扇窗；在东方，伯乐相马和千金买骨的故事也告诉我们千里马，不一定是跑得最快的，但一定是耐力最好的，积蓄力量，等待机会。吃亏又如何？总有一天，你会发现自己的价值不可替代，也会更加智慧的实现自己的价值。
HR管理应当别人的伯乐做自己的千里马2
近期，“任正非要求HR改革”的新闻在人力资源圈、职场圈、互联网圈刷屏。
为什么要改革？任总的原话是：当前公司组织层次太多，管理太复杂，作战人员太少，非作战人员比例过大。每年必须要有15—20%的AT团队改组，10%的AT主任下岗。
同时他还要求HR应搭好服务平台、提供专业方法，不能把自己当成了权力部门。
他认为，HR要打起背包、捆起绑腿，深入一线、走进战场，在现场帮助解决问题的过程中，训战结合，将模板知识转变为作战主管管理队伍的能力，用实践案例来内化自己的书本知识，边保障边学习、边学习边进步，跟着大部队一起奋勇前进。
必须要说，“人力资源成了落后于业务发展需要的体系”刺痛了很多企业CEO的神经。在任正非的观点中，非常明确的表达了对人力资源发展的要求：人力资源不能落后业务。
现在很多HR都在吐槽自己的`地位尴尬。
对于初创期企业来说，业务部门最核心的事情，做出对的产品，找到对路的客户，快速的去卖掉。人力资源则主要是帮找人，让人联想到网球场上的球童——虽然穿着、举止讲究，但是主要工作也只是捡球。
鹿哥也有跟不少公司HR在一起交流，大家总会不自觉的吐槽，比如聊HR的不容易，抱怨公司不重视HR。但如果想要突破这种尴尬局面，只能从自身进行革新。
很多企业 HRBP 推行不成功，确实和HRBP 自身素质达不到这一岗位的要求有关系。有些 HRBP 可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。
另一方面，HRBP 专业程度和影响力不够，不能以自身的专业发现业务战略问题以及提出建议，不能得到业务部门的信任，从而不能够影响业务部门有效战略的制定和推行，也不会考虑整合定制一些 HR 服务来满足业务部门的需求。
HR如何了解业务与业务达成共识呢？
HR除了人力资源事务性工作之外，其重要的价值定位应该是业务的人才使用智囊团。从这一点来看，HR如果希望与业务达成共识则必须在以下三点上参考意见。
首先，HR需要花时间和精力真正落到业务中去。这里说的落并非与业务同事沟通交流，而是需要和他们一起进行一段时间的业务操作共事，并在共事过程中真正去体会业务的特点以及观察那些优秀的业务人员是如何处理工作事务的。
其次，HR要具备一定的心理学和组织行为知识。人才管理其实很大程度上是考虑该用什么样的人、如何发展人以及如何有效激励人等内容，而这些内容基本上都与人的心理相关。用人和发展人所涉及到的胜任力或潜力与个性心理特征有关，即能力倾向和人格等。而激励人员时除了考虑企业所能支付的经济成本外，很大程度上需要了解不同人员的动机和需求。因此，掌握必要的心理学知识将能很大程度上解释并预测人才的各种行为。
最后，HR要尽可能用业务的立场来看待问题。人都不可避免的在遇到问题时，用自己擅长的能力或知识来认知和解读事物，但这一点恰恰就是HR与业务人员较难达成共识的阻碍。毕竟对于业务人员而言，他们并非是HR专业出生，在很多与用人有关的业务问题上，他们也往往会较难用人力资源管理的视角来解读。因此，HR在提出自身专业意见前，应该对业务目前存在的问题进行解释，并且最好能够指出可能出现的风险和损失。人对于风险会更敏感，也就是说业务领导可能对“雪中送炭”较“锦上添花”更为重视。当HR用自身对于业务正确的观点来引起业务领导的重视，并结合自身对于人的专业理解进行解决方案呈现时，才能真正与业务达成一致并获得支持来解决问题。久而久之，便会形成一种信任和默契。
不同企业在不同发展阶段对 HRBP 可以有不同理解，但在企业要有明确的定位，以帮助 HRBP 从业者实现顺利转型。HRBP 既不是业务战略的制定者，也不是业务部门的从属者，HRBP 是一个资源整合的角色，能根据业务需求整合公司人力资源正常以及人力资源专家提供的解决方案。
HRBP 是一个中立的伙伴角色，在 HR 的专业知识基础上帮助业务经理看到人力资源管理上的问题， 提供一些专业的有针对性的建议和解决措施， 提升业务单元人力资源管理能力。 千万不能只是一味没原则地服务， 要有管理职能和战略眼界。
互联网时代最重要的特征就是变化，充满各种不确定性，需要有快速应对变化的能力。在这个过程中，会产生大量的信息不对称、人员和组织快速调整的问题。
对HR而言，尤其是HRBP，很多工作就是发现组织中存在的问题矛盾，去处理去解决。
互联网时代的变化就导致了我们很多政策制度都不像以前一样充满刚性，制度和流程变化也特别快，更多的是遵从管理的理念和流程去做事，才能应对复杂的组织和业务的变化。
所以文化和变革的倡导者就变得非常重要，因为大家要学会用软实力或软的力量帮我们突破，跟上变化的节奏。
【HR管理应当别人的伯乐做自己的千里马】相关文章：
做简单的自己说说12-31
自己喜欢的女孩跟别人睡了12-25
如果自己女人跟别人睡了12-25
HR们如何给自己争取加薪12-25
头发怎么自己做护理12-29
梦见别人拿刀划伤自己的手是什么意思12-30
如何管理好自己的情绪12-27
梦见别人撞自己是什么意思12-28
HR的面试技术12-24
梦见自己向别人求婚是什么意思12-28
