管理者没有权力只有责任
管理者没有权力只有责任，对于管理者很多人第一个想到的是他们有很多权力，对于责任这一部分，很多人都弱化了，实际上责任是更重的，下面是管理者没有权力只有责任。
管理者没有权力只有责任1
绝大多数“管理者”都把时间花在一些不能称之为“管理”的工作上，比如说公司总经理花大量的时间去谈一笔生意，或者准备一次年会，而这些却并不是总经理应该做的本职工作。
所有的管理人员都会有自己的本职工作，这些本职工作的内容就能够界定一个人是否是一个管理者。
在确定一个人是否是管理者时，不应该用他是否有下属或者他是否有权力来衡量，而应该用他是否承担起自己的管理职能来衡量。
在管理者的职能当中，有五项基本的职能，这五项职能相结合，就成为了一个管理工作的整体。
首先，管理者要决定目标是什么，为了实现目标应该要做什么。为了能够发挥团队的力量，他还要把目标告诉那些与目标实现相关的人；
其次，管理者要从事组织工作。他要分析各项工作，了解各项工作之间的关系，并对其进行分类，然后将其转化成为可以进行管理的作业，再选择合适的人来实施这些作业；
再次，管理者要从事激励和沟通的工作。他必须要将担任各项职务的人组建成一个团队，他可以通过与团队成员建立关系做到这一点，也可以通过奖金、薪资、晋升等激励方式做到这一点；
第四项职能是要衡量，管理者要为每一个人确认衡量的标准，使团队成员能够集中精力为组织创造绩效，同时又要关心每一个团队成员，并帮助和支持他干好手上的工作；
最后，管理者要培养人才，包括自己在内。
这五项职能中的每一项，都要求有不同的能力。
制定目标就需要有综合分析的能力，因为需要在各个要素之间进行平衡，比如说企业成果与个人原则之间的平衡、当前需要与未来需要之间的平衡、要达成的目标与现有条件之间的平衡；
组织工作则不但需要有分析能力，还要有正直的品格，因为它要求有效的利用稀缺资源，同时它又是与人打交道的工作，需要坚持公正的原则和正直的品格；
激励和沟通所需要的是正直的品格和综合能力，在这一项上面，正直的品格比分析能力要重要得多；
衡量工作所需要的是自我控制的能力，因为衡量通常会被管理者当成控制的工具，向上级秘密汇报团队成员的绩效审查，却不告之当事人，这种不透明、不公正使得衡量成为管理工作中最薄弱的环节。
在这五项管理职能当中，有一项比较特殊的职能：人员培养。
人员是一种独一无二的资源，这就要求使用这项资源的人有特殊的品质。
对人员这种资源进行经营，意味着要培养人才，而对人才培养的方向，决定是否能够使人员变得更高效。
管理者能否帮助团队成员成长，成为更重要的，更有价值的人，直接决定他本人是否能够得到充分的开发。
管理者可以去学习一些管理的技巧，但是最基础的却还是管理者正直诚实的品质。
很多人把乐于助人以及与人建立良好关系当作管理者的必备条件，但是仅有这些，还远远不够。
在一些成功的组织中，有这么一些领导者，他们不讨人喜欢，对人要求高，但是与普通的管理者相比，他们培养出了更多的人才，赢得了更多的尊重，这正是因为他们具备正直诚实的品质。
如果缺少正直诚实的品质，无论管理者有多么和蔼可亲、多么能干和有才华，他也只是一种威胁。
很多的管理技能都是可以学会的，只有正直的品格是无法学习却是管理者必备的。
那么管理者的职务范围应该怎么去界定呢？
德鲁克先生没有给出一个具体的答案，但是给出了一个原则，那就是管理人员的职务范围要尽可能的大，应该由取得成就的目标来指导和控制，而不是由他的上司来指导和控制。
英国统治印度长达200年之久，其中有一个非常重要的原因就是那些管理着英属印度的年轻人。
为了能够控制印度这块土地，一批在英国没什么地位的年轻人，被下放到印度去管理一块区域，这块区域的大小相当于欧洲的一个国家。
这些年轻人必须要自行管理这些地方，几乎没有任何来自上层的指示和监督。
然而让人感到奇怪的是，除了极少数消沉怠慢下去的年轻人，绝大多数的年轻人都做得非常好，他们使印度在长期的悲惨历史中第一次获得了和平，使印度在一定程度上免除了饥荒，生命、信仰、财产都有了一些保障，他们公正无私地征税，正直诚实又没有贪污。
他们没有制定什么政策，而是在进行管理，他们在行政管理上取得了非凡的成就。
而这种管理成就的来源正是因为他们所担任的职务范围非常的广，并且极具挑战性，每一项职务都可以使人感到有意思，并奋斗许多年。
而这些职务并不是被授权的，也不是充当别人的助手获得的，这是他们自己的职务，于是他们承担了责任，并且按自己的方式来组织。
这个案例充分的说明，管理者职务的衡量标准，是是否能够对企业的成功做出贡献。
同时，管理者的职权要尽可能的大，这样才能让管理者找到发挥自己优势的地方。
此外管理者应该由所要取得的目标和绩效来指导和控制，只有向着自己认同的目标努力、按照自己的意愿行事时，管理者的潜能才能够得以发挥，管理工作才会完成得最好，才有可能创造杰出绩效。
管理者没有权力只有责任2
管理主体是管理行为过程的主体，管理主体一般由拥有相应的权力和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成的。组织中的管理主体主要是由管理者组成，管理者在组织管理中起到决定性的作用。要成为管理者，有以下一些要求：
一、管理者是具有职位和相应权力的人
一个组织或团体的管理者，一定具有一定的'职权。管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。
要使管理者在管理过程中能够起主动支配的作用，管理者必须拥有一定的权力，管理者依*权力去命令、组织、领导、影响和指挥管理客体，从而完成组织的目标。管理者的权力是应是法定的，与职位相关联，它不因人而异，谁处在那个职位上，谁就具有那个职位的相应法定权力，职位越高，责任越大，权力也越大。
对于管理者的权力来说，一般是有三种权力：
传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；
超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，完全依*对于领袖人物的信仰，管理者必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者。超凡权力过于带有感情-色彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；
法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力。
我们目前的工作权力一般为法定权力。
但实际上，在管理活动中，仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。
所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能*别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种 人才和广大人民都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。
二、管理者是负有一定责任的人
任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员 中，责和权都必须相称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。
责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是领导真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那 么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了领导。
做为领导者必须具备的能力
第一个能力是前瞻力。
就是要比别人看得清、看得远。对于领导者来说，就是要看透、看明白，这是领导者和一般普通人的区别。简单地说，前瞻力必须达到这样一种状况，就是看见别人看不见的东西，趋势也好，危机也好，都要提前看到。但是你要用职工的语言讲出来，你看了讲不出来，那你就不能有组织的去变化。我们中国话里面讲得很好，宁 静而致远，静就是摈弃心中的很多杂念，一些不健康的世界观、价值观一定要把它摈弃，保留一个正确的价值观，这样就可以看得远。再一个就是高-瞻远瞩，就是你站得高看得远，不是说你钱多就站得高，而是说你的境界、你的趋向，是超乎眼前的蝇头小利的。中国还有句话叫“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，你要跳出 一个事物，才可以看得远。所以我认为前瞻力很重要，就是你要能够看透、看清、看破。
第二个能力是决策力。
当你最困惑的时候，就是取舍的时候，不知舍就不知得。所以“舍、得”每天都是我们要想的事，利害也是我们每天要权衡的事。决策要有我们的经验，因为当我们 面对一种状况，短期内信息是无法一下子很清晰的，是一种模糊状况，这时候决策*感觉。但你面临突发事件的时候，还要*经验、勇气、性格。
第三个能力是亲和力。
亲和力包括两方面，一方面是沟通的能力，另一方面就是包容的能力。沟通就是能力，领导力里面沟通最重要，如果你不知道倾听、不知道表达，而且使你跟员工所有的外部环境保持一个非常壁垒森严的状态，你就不知道真实信息，这时候你很危险。但是你沟通以后，自然会有好听的，有不好听的。比如也会有员工对你们投 诉，而你就要包容。如果你没有沟通能力，你就不能包容。反过来，如果你不沟通，你包容的东西那就是空的。谈到沟通和对员工的想法关心等方面，我们确实应该学习。要使我们对员工更加关注、更加了解。否则你训斥员工一下，他特老实，你觉得你很有成就感、很有尊严，实际上绩效是在下降的。
最后一个能力就是毅力。
一个领导带领一个组织的时候，所面对的困难是非常大的。有很多的时候必须要你作出一个决定，并且带领大家无能为去完成。在这个时候就要你表现出忍耐力和毅力。很多成功的人，忍耐力和毅力都是非常好的。当你奋不顾身的时候，就是古人说的有坚忍不拔之志才有坚忍不拔之力。
就自己来讲个人认为所谓管理就是行动。管理就是树立榜样，如果管理者要是坐下，部下就躺下了。
管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。 如果出现了危机再着手管理已经晚了。
管理者没有权力只有责任3
1、确定目标是有效授权的灵魂
要想成功，首先要有一个明确的、现实的目标。授权时，我们一开始就应清晰地告诉员工，公司试图达到什么目标，让员工对授权目标有个明确的、具体的认识。这样员工才能根据这个了然于胸的目标，依据自己的能力，迈出一步、二步、三步，直到成功。目标不明确，不但起不到激励的作用，还会使被授权者茫然、无所适从。
2、确定授权的对象和授权的方法
企业领导者在授权时必须因时、因事、因人、因地、因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。因而在准备授权时，我们首先要确定给什么样的人授权， 应当采取什么样的方法授权，授权的范围又是什么。
3、授权要信任下属
“用人不疑，疑人不用”。作为企业领导者，如果你将某一项任务交给你的下属去办，那么你要充分信任你的下属能办好，因为信任具有无比的激励威力，是授权的精髓和支柱。在信任中授权对任何员工来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了员工内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增，有效的激励了员工。不被信任，会让员工感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工 作也“晾在一旁”。
4、不得重复授权
授权必须明确到具体的个人，不能含糊其辞，不能重复授权。出现重复授权可能是无意的，可能只是在口头上的随便讲讲，但是下级员工就会在领导语意不确的情况下，都以为这是领导交给自己的任务而开始工作。这样就会出现双头马车，造成公司资源的浪费，甚至造成公司员工的不团结。所以企业领导者授权时一定要清楚明白，千万不要出现重复授权的现象。
5、授权是要将责任和权力一起交给下属
世界上任何事情都不是绝对的，是相对的。同样的，在企业管理中责任与权力也是相对的。然而，很多的公司的职业经理人在授权普遍存在一个误区，就是在授权时只给下属相应的责任而没有给下属充分的权力，这种授责不授权的做法是大错而特错的。只有责任而没有权力，则不利于激发下属的工作热情，即使处理职责范围内的问题也需不断请示管理者，这势必造成下属的压抑。只有权力而没有责任，又可能会使下属不恰当地滥用权力，这最终会增加企业管理者的过程控制难度。
6、进行反馈与控制
作为企业管理者，在授权的过程中，为保证下属能及时完成任务，管理者必须对被授权者的工作不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正。同时管理者必须及时进行调控：当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处；对由于客观原因造成工作无法按时进展的，必须进行适当协助。授权不是不加监控的授权，在授权的同时应附以有效的控制措施，这样才能使授权发挥更好的作用。
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