期望理论与员工激励关系
一、期望理论概述
期望理论最初由美国心理学家弗鲁姆在其著作《工作与激励》一书中提出。弗鲁姆认为，每个人都有需要，需要引起行为，达到一定目标。有需要就有动力，当目标没有实现的时候，这种需要只是一种期望，而期望本身就是一种潜在的力量，能够激励人的行为，提高其积极性，以达成目标。因此，个体被激发出来的力量与他所追求的目标和达到这个目标的可能性是有特定关系的。用公式表示即是：需要——目标↓激励力量（M）＝效价（V） ×期望值（E）
激励力量M（Motiveforce），指的是内在积极性被激发的强度，它表明个体为达到目标而努力的程度。
效价V（Value），是指某项工作或一个目标对于满足个体需要的价值，或者说是一个目标在被激发对象心目中的位置。
期望值E（Expectancy），是指个体主观上估计实现目标的可能性，期望值在0～1之间。
期望理论的实质是着眼于处理三个关系，即：努力→绩效关系（E→ P）：个体越是相信努力工作会得到好的绩效，则E → P的期望就越强，反之则减弱。
工作绩效→奖励关系（P→ O）：个体越强烈地相信绩效会带来奖赏性回报，就越会积极努力有效地工作。
奖励→个人目标关系（O→V）：组织奖励对个人目标和需要的满足程度，取决于个体对奖赏性回报的评价，个体对奖赏性回报的评价越高，激励作用就越大。
二、期望激励循环
适当改造一下PDCA循环，可构筑一个期望理论的应用程序，可称之为期望激励循环。
这一模式是将个体的需要、动机、目标、努力程度以及对个体的绩效评定和所获得奖励（报酬）等各因素按照PDCA循环系统地结合起来以完成整个激励活动。分为五个阶段：
第一阶段：确认个体未被满足的'需要。当组织成员有未被满足的需要时，内心会产生焦虑等心理压力，从而受到内在或外在原因的影响引发动机，成为个体产生行为的基础。此阶段要识别出个体需要的性质、类别及相对重要性；
第二阶段：设立目标，编制计划。在确认个体需要后，企业组织要适时介入，在保证组织整体目标实现的前提下，通过目标协商，正确引导、帮助员工设立个体目标，分析目标实现的可能性，编制个体行动计划和对策，并将其纳入到组织目标管理体系中；
第三阶段：个体努力并取得绩效阶段。即个体按照既定的目标及实施方案进行实际行动并取得相应绩效的阶段；
第四阶段：绩效评定阶段。即对于个体经过努力所取得的一定的绩效，给予客观、准确、公平的评价，评价主体应包括组织中各级管理者和员工自身。
第五阶段：奖励阶段。根据绩效考核结果，结合企业组织目标责任制，给予组织成员相应的奖励，以满足个体需求。组织奖励（物质奖励和精神奖励）以及工作本身具有的成就感对个人目标和需要的满足程度越高，激励作用就越大。
接下来开始下一个PDCA循环。值得注意的是，以上程序的各阶段不是截然分开的，是可以交叉或同时进行的。
三、期望理论的应用策略
1.准确掌握员工的需要
马斯洛认为人的需要分为五个层次，从低到高分别为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。马氏认为个体顺着需要层次的阶梯前进，不存在完全获得满足的需要，那些获得基本满足的需要也不再具有激励作用。所以要想激励某个人，就要知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后去满足这些及更高层次的需要。马斯洛给我们做了重要的提示，就是激励员工必须从研究人的需要出发，对症下药。因此，在实际工作中，要准确掌握员工的需要。该如何获得这方面信息呢？可由人力资源管理部门在企业内部定期开展员工需要问卷调查，该调查可以每年进行一次，问卷内容应包括选择题和一些开放题，并由人力资源管理部门对问卷结果进行汇总分析、归档，提出研究报告，以供管理者决策，也可帮助员工识别自己的需要。该项行为应列入企业制度。
2.确定目标
目标本身具有激励作用，但仅限于适宜的目标。过高的目标会降低员工的期望值，过低的目标会降低员工的效价，二者均会降低员工的努力程度，从而降低激励效果。该如何正确确立员工目标呢？就是通过培训，让员工明确企业组织的整体目标和组织的目标体系，用来激励员工，凝聚员工士气。要采用目标协商的方式，帮助员工确立自己的目标体系，使组织目标和个人目标相统一。
3.准确的绩效评价
绩效评价就是要对员工的工作成绩、工作能力和工作态度进行公正、准确的评价。要准确评价员工绩效就要注意：第一，合理设置评价指标和权重；第二，端正评价者的态度。绩效评价的评价者除了管理者外还有员工自身，而工作态度指员工在实施工作行为时所带的主观感情色彩及所处的心理状态。只有当评价工作和结果与评价者自身的责任、效益挂钩时，评价结果才能公平，因此应建立健全评价者负责制和加强民主监督；第三，保持员工良好的心态。只有员工始终保持良好、积极向上的心态，才能端正工作态度，正确评价自己的工作成绩、能力；遭遇挫折后，才能很快摆正心态，改正缺点。因此，树立优秀企业文化，营造宽松、和谐、积极向上的工作环境就显得尤为重要；第四，提高员工能力。绩效评价不只是对员工工作结果进行评定，给予相应的奖惩并追究责任，更主要的是要实现管理者帮助员工克服障碍，提高工作能力，从“裁判”的身份向“教练”身份的转变。
4.奖励要拉开距离并“投其所好”
员工努力工作是为了取得良好工作绩效带来的奖赏性回报。第一，要看到员工追求经济利益的基础性，不能忽视“钱”的重要激励作用；第二，要物质激励和精神激励相结合，特别是应注意从工作本身，提高员工的工作责任感、自豪感和成就感；第三，遵守“责权利铁三角”定理，既保证每个员工的职责、职权、利益三方对等，又要使员工的工作职责略高于其能力，以挖掘员工潜力；第四，奖励要拉开距离并“投其所好”。根据目标责任制，对员工在投入产出比上要“公平”，奖励要拉开距离，才能鼓励“先进”，拉动“落后”。奖励要投员工所好，可根据人力资源部门提供的员工需要调查表在具体奖励时有所针对，对个体的激励作用才能越大。
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